Управление изменениями: как внедрять инновации и работать с сопротивлениями команды

Суть управления изменениями

Управление изменениями — это системный подход, направленный на подготовку, поддержку и успешную реализацию намеченных изменений в компании. Он помогает компаниям настроить сотрудников продуктивно работать в новых условиях.

Представьте, что в компании решили заменить Telegram на корпоративный мессенджер. Такое решение выгодно сразу по нескольким причинам:

• сотрудники могут сконцентрироваться на своих задачах, не отвлекаясь на новости, мемы или общение с друзьями;
• команды ведут работу в рамках одного сервиса: и переписываются, и созваниваются, и сдают отчеты;
• в мессенджере удобно работать с клиентами и партнерами, бесплатно предоставляя им гостевой доступ;
• данные компании и клиентов хорошо защищены.

Если грамотно выстроить работу, сотрудники будут работать продуктивнее и проблем с утечками данных не возникнет. Но только при условии, что нововведение пройдет гладко, а для этого и используют инструменты управления изменениями.

Любые изменения в работе, даже самые полезные, всегда приводят к сопротивлению. Сотрудникам нравится работать «по старой схеме», инновации — дополнительная нагрузка. Ни в изменениях, ни в сопротивлениях нет ничего плохого. Цель управления стратегическими изменениями — сгладить шероховатости и сделать так, чтобы изменения прошли максимально безболезненно для всех участников.

К примеру, в случае с внедрением корпоративного мессенджера в рамках управления изменениями и инновациями нужно сделать несколько шагов:

{{cta_op_banner}}

1. Проанализировать возражения. С помощью анонимной анкеты собрать мнение коллектива, почему не стоит использовать сервис.
2. Создать команду, которая поможет сотрудникам адаптироваться. В ней должны быть люди, которые готовы к изменениям и не настроены скептически.
3. Продумать онбординг. Необязательно собирать совещание или делать гайды. Можно сделать обучение в формате геймификации. Тест или игра для обучения сервису сделают онбординг интереснее.
4. Провести презентацию нового сервиса. Зная возражения сотрудников, нужно подчеркнуть, какие они получат преимущества от его внедрения.
5. Продумать, как закрепить результат. Например, разработать систему мотивации за успешную работу в новом мессенджере.

Вот что такое управление изменениями в организации.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Еще несколько примеров изменений в компании:

• создание нового отдела;
• запуск новых товаров, продуктов или услуг;
• внедрение автоматизации в цехах;
• запуск программы лояльности;
• изменения условий труда, например, другой график работы;
• сокращение затрат в отделе маркетинга;
• запуск блога на сайте.

Больше информации об управлении бизнесом можно найти в Телеграм-канале «Бизнесовочная». Подписывайтесь, чтобы узнать о полезных инструментах для предпринимателей.

Когда нужно внедрять управление изменениями

Управление изменениями нужно в следующих ситуациях:

Внедрение новых технологий или процессов. Например, автоматизация производства, переход на новые сервисы, использование искусственного интеллекта. Эффективное управление изменениями помогает снизить сопротивление команды, поддержать порядок в процессе перехода на новую систему работы.

Реорганизация компании. Управление изменениям используют в ситуациях, связанных с изменением стратегии, расширением или сокращением бизнеса, слиянием или поглощением компаний. Цель управления изменениями заключается в том, чтобы сохранить стабильность бизнеса.

Адаптация к изменениям внешней среды. Что-то может поменяться не в самой компании, а вокруг нее. Например, появится конкурент на рынке, бизнес затронут санкции, пандемия или изменения в законодательстве. Управление изменениями позволяет компании оставаться конкурентоспособной и успешной даже в условиях неопределенности.

Решение проблем и устранение недостатков. Например, из-за роста объема брака придется перестраивать систему оценки качества товаров. Сотрудникам придется работать с новым оборудованием, по другим правилам. Это может вызвать бурную реакцию в коллективе.

Инструменты управления изменениями дают возможность стабилизировать любую ситуацию. Применение процесса управления изменениями помогает увеличить эффективность работы команды в нестабильное время.

Запуск стратегий. Руководители могут разработать новую стратегию развития бизнеса. У сотрудников появятся новые задачи и направления деятельности. Осуществление общего управления изменениями в этой ситуации позволит добиться ожидаемых результатов изменений.

Кто управляет изменениями

В зависимости от размера и структуры компании, эти функции могут выполнять разные сотрудники.

Руководители. В крупных компаниях управление изменениями часто входит в обязанности топ-менеджеров. СЕО, совет директоров или топ-менеджеры принимают решения о том, какие перемены необходимы, как реализовать изменения и как ими управлять. Они также контролируют выполнение плана изменений вплоть до его полной реализации.

Проектный офис. В средних и крупных компаниях обычно есть проектный офис, который занимается планированием, координацией и контролем проектов по внедрению необходимых изменений.

Сотрудники проектного офиса:

• разрабатывают стратегию организационных или технических изменений;
• определяют цели и задачи проекта;
• составляют план управления изменениями, включая в него конкретные способы поддержания мотивации команды.

В небольших компаниях для реализации изменений создают отдельную должность и нанимают менеджера по управлению изменениями.

Консультанты и эксперты. В небольших компаниях иногда план управления изменениями осуществляется с помощью консультантов или внешних экспертов. Консультанты могут:

• предоставить независимую оценку ситуации;
• предложить идеи по поводу обучения сотрудников новым навыкам и качествам;
• реализовать проект управления изменениями путем преобразований в системе обучения и мотивации сотрудников.

Как понять, будут ли изменения эффективными

Прежде чем проводить изменения, нужно понять, есть ли у нововведений шанс. Для этого используют метод силового поля. Он помогает оценить силы, которые способствуют изменениям, и силы, которые им препятствуют. Эти силы могут быть внутренними, например, сопротивление сотрудников, или внешними, например, конкуренция на рынке.

Чтобы оценить эффективность крупных изменений с помощью метода силового поля, нужно выполнить следующие шаги:

1. Определить цель изменения. Например, для улучшения производительности сотрудников мы внедряем корпоративный мессенджер.
2. Собрать информацию об отдельных факторах, которые будут способствовать изменениям. Это могут быть увеличение продуктивности сотрудников и повышение безопасности данных.
3. Собрать информацию о факторах, которые будут препятствовать изменениям. Таким факторами могут стать затраты времени, сопротивления сотрудников и руководителей.
4. Информацию можно представить в виде шаблона, состоящего из двух полей:

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

После этого нужно оценить влияние каждого фактора по шкале от 1 до 5, где 1 — слабое влияние, а 5 — сильное. Если факторы, способствующие изменениям, окажутся сильнее, значит изменения будут успешными, новую стратегию стоит внедрять. В нашем примере именно так и получается.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Если сильнее окажутся факторы, препятствующие изменениям, есть риск столкнуться с трудностями. Поэтому нужно разработать план действий по преодолению этих факторов. Например, если сотрудники и руководители сопротивляются изменениям, можно провести тестовый запуск сервиса и обучение.

Модели управления изменениями

Успех изменений зависит от того, как их воспримет команда. Поэтому методики управления изменениями в основном сосредоточены на мотивации и обучении сотрудников. Рассказываем об основных моделях общего управления изменениями.

ADKAR

Модель ADKAR помогает сделать процесс изменений менее травматичным для команды. Это эффективный процесс управления изменениями, так как модель ADKAR позволяет структурировать этапы перемен.

В соответствии с методикой команда должна пройти пять этапов, о которых мы подробнее расскажем на примере внедрения мессенджера:

1. A — awareness — понимание необходимости изменений. Важно четко объяснить команде, почему изменения должны быть внедрены, какие проблемы они решат и какие выгоды принесут. Например, проводят презентации, разъясняя сотрудникам преимущества использования нового сервиса.
2. D — desire — желание поддержать изменения. Для успешного внедрения изменений нужно, чтобы сотрудники не только понимали их необходимость, но и хотели их поддерживать, готовы были участвовать в процессе. В дополнение к презентациям, руководители проводят встречи, на которых сотрудники могут задать вопросы или выразить свои опасения.
3. K — knowledge — знания для успешного внедрения изменений. Важно разработать программу обучения, чтобы сотрудники понимали, как использовать инструмент. Для этого можно провести вебинар, подготовить видеоинструкции и гайды.
4. A — ability — умение применять знания на практике. У команды должна быть возможность применять полученные знания. Например, можно создать тестовое рабочее пространство в мессенджере, добавить туда сотрудников, чтобы они попробовали работать в сервисе.
5. R — reinforcement — фиксация изменений. Важно поддержать новые навыки и привычки команды. Для этого собирают фидбэк сотрудников о том, что у них получается, а что нет. После проводят дополнительное обучение по итогам обратной связи.

Благодаря модели управления изменениями ADKAR удается минимизировать сопротивление сотрудников, создавая условия для их активного участия и поддержки нововведений.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

7S

Модель управления изменениями 7S, разработанная компанией McKinsey. Она описывает семь элементов компании, которые могут повлиять на управление планируемыми изменениями.

Согласно этой концепции управления изменениями, элементы делятся на жесткие и мягкие. Понимание различий между этими типами элементов помогает компании структурировать процесс изменений и достигать поставленных целей.

Жесткие элементы — это стратегия, структура и система компании.

1. Стратегия — долгосрочные цели и направления развития бизнеса. Она описывает, как компания планирует достигать своих целей, учитывая рыночные условия.
2. Структура — иерархия в компании, роли и обязанности сотрудников, распределение функций и структура подчиненности.
3. Система — все бизнес-процессы компании.

На такие элементы проще повлиять, чем на мягкие, так как они не зависят от команды. Например, перестроить стратегию компании бывает проще, чем изменить ценности сотрудников.

Мягкие элементы — разделяемые ценности, стиль управления, cостав команды, навыки.

1. Разделяемые ценности — убеждения, которые объединяют сотрудников и формируют корпоративную культуру.
2. Стиль управления — методы принятия решений, стиль управления, особенности взаимодействия с командой.
3. Состав персонала — состав и количество сотрудников, особенности кадрового управления.‍
4. Навыки — что умеют сотрудники, их опыт, способности.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Например, при внедрении нового сервиса для управления изменениями можно:

• изменить текущие бизнес-процессы — это изменения в системе;
• пересмотреть и изменить роли и обязанности сотрудников — изменения структуры;
• обучить персонал — изменения в навыках;
• перестроить сотрудников так, чтобы они поддерживали инновации — изменения в ценностях.

Жесткие и гибкие элементы модели 7S тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Изменения в стратегии отразятся на структуре и системах компании. В то же время любые изменения в ценностях, стиле управления, персонале и навыках сотрудников отразятся на жестких элементах.

Модель Левина

Модель Курта Левина — классическая модель изменений. Она предполагает, что компании нужно пройти три больших этапа изменений.

1. Размораживание. Этап направлен на подготовку компании и сотрудников к изменениям. Этот этап включает признание необходимости организационных изменений и повышение осведомленности о предстоящих изменениях.

Этап состоит из нескольких действий:

1. Оценка текущего состояния для обнаружения проблем и возможностей для улучшения.
2. Формирование команды, которая будет поддерживать изменения и мотивировать сотрудников.
3. Усиление мотивации, подчеркивание необходимости изменений, которые важны для достижения лучших результатов.
4. Работа с возражениями и сомнениями сотрудников.

2. Движение. Это время внедрения нововведений. В этот период сотрудники начинают применять новые инструменты.

Этап состоит из нескольких действий:

1. Обучение. Проведение тренингов и онбординга помогает освоить инструменты.
2. Внедрение изменений. Следует аккуратно и постепенно внедрять инновации в работу компании.
3. Поддержка и наставничество. Этот шаг нужен, чтобы снизить сопротивление и помочь команде адаптироваться к изменениям.

3. Замораживание. Заключительный этап модели изменений Левина направлен на закрепление изменений. Для этого изучают нововведения, оценивают их, находят узкие места и исправляют ошибки. Важно поощрять сотрудников, которые адаптировались к изменениям.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Модель Коттера

Модель управления изменениями Джона Коттера — это список из восьми шагов, которые нужно предпринять для снижения сопротивлений сотрудников. План управления изменениями состоит из таких шагов:

1. Формирование ощущения срочности и важности перемен. Например, в компании делают отчеты, показывающие, что использование Telegram для командного общения приводит к снижению продуктивности.
2. Создание команды, которая будет поддерживать сотрудников и мотивировать их к переменам. Это могут быть люди из разных отделов.
3. Создание виденья работы в новых условиях. Так сотрудники будут понимать, как будет выглядеть их работа после изменений. Для этого проводят презентации и встречи, на которых делятся будущими изменениями, результатами перемен.
4. Обсуждение перемен для мотивации сотрудников. О нововведениях нужно говорить как можно больше. Обсуждать, что можно улучшить или зачем они нужны.
5. Устранение препятствий, которые могут помешать переменам. Если есть какие-то проблемы, их нужно решить до внедрения изменений.
6. Формирование краткосрочных побед. После того как все препятствия устранены, изменения внедряют и вознаграждают за это сотрудников.
7. Закрепление перемен. Следите за прогрессом реализованных изменений, чтобы вовремя заметить препятствия.
8. Внедрение нововведений в корпоративную культуру. Так получится закрепить изменения на постоянной основе.

Как мотивировать сотрудников на изменения

Несмотря на все ухищрения, масштабные изменения в компании могут быть сложными для сотрудников. Чтобы эффективно внедрить изменения, важно не только разработать план действий, но и мотивировать, поддерживать команду. Несколько советов, как это сделать:

Объясните сотрудникам цели. Проще принять изменения, когда понимаешь, зачем они нужны и как повлияют на работу. Объясните сотрудникам, какие преимущества получает компания и они сами при проведении изменений. Так получится увеличить эффективность принятия изменения командой.

Предоставьте сотрудникам поддержку и ресурсы. Команда может испытывать стресс и неуверенность. Она должна чувствовать, что ее поддерживают, на нее не давят, а помогают и поддерживают. Для этого нужно предоставить любые полезные материалы и инструменты: обучение, консультации, гайды, инструкции.

Вовлекайте сотрудников в процесс управления изменениями. Позвольте им участвовать в разработке и реализации изменений, поиске подходящих инструментов и решений. Это позволит людям почувствовать свою значимость и ответственность за результаты. Они будут более мотивированы, если будут знать, что их мнение учитывают.

Поощряйте усилия команды. Стоит разработать систему мотивации. Она необязательно должна быть материальной. Помимо премий и бонусов можно вознаграждать сотрудников дополнительными выходными или пиццей за счет компании.

Учитывайте обратную связь. Собирайте обратную связь от сотрудников о том, как они воспринимают изменения и что можно улучшить. Учитывайте их предложения и замечания, чтобы в процедуре управления изменениями было больше толку.

Резюмируем

1. Управление изменениями представляет собой подход, направленный на подготовку и реализацию нововведений в компании. Если принимаемых изменений слишком много, сотрудники могут сопротивляться и саботировать их. Если внедрять изменения поэтапно, получится настроить сотрудников продуктивно работать в новых условиях.
2. План по внесению изменений и управлению ими разрабатывает руководство, проектный отдел или менеджер по управлению переменами. Иногда для этой задачи нанимают консультантов. Их дело — раскрыть суть целей изменений, повышая мотивацию сотрудников, провести онбординг и управлять сопротивлениями команды.
3. Существуют разные методы управления изменениями: ADKAR, 7S, модель Левина и Коттера. Бывают и другие методики, например, кривая изменений Кюблер-Росс или модель Бриджеса. Выбор стратегии управления изменениями зависит от состава команды, ценностей сотрудников, стиля управления командой.
4. Воплощать изменения не нужно слишком быстро, до начала внедрения нововведений важно проводить предварительную подготовку команды. Для этого сотрудникам рассказывают о целях нововведений, новых правилах работы, создают видение работы в непривычных условиях. Это вызывает рост мотивации в команде. Без этого реализовывать изменения не имеет смысла, так как, скорее всего, сотрудники будут их саботировать.