Топ-7 техник принятия решений: как руководителю снизить риски ошибок

Причины ошибок, которые совершают руководители

Этих причин может быть больше, но чаще всего руководители:

❌ Не замечают проблемы, которые находятся на поверхности.

Если компания закупает дорогостоящее оборудование, а специалистов для его обслуживания и ремонта нет, рано или поздно возникнут проблемы.

❌ Слишком детально вникают в ситуацию, чтобы устранить любые риски.

Это вторая сторона одной и той же медали. Когда руководитель погружается в ненужные мелочи, он слишком поздно принимает решение. Часто это происходит уже после того, как конкуренты перехватили инициативу.

❌ Не хотят нести ответственность за свой выбор, поэтому пытаются переложить ее на других сотрудников.

В результате руководители не только упускают время, но и теряют авторитет в компании. Их голос становится все менее значимым.

❌ Возводят запланированный результат в абсолют и требуют от команды невозможного.

Когда руководитель загоняет команду в жесткие рамки, она постоянно находится в стрессе. В результате сотрудники увольняются или постепенно выгорают.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Любое решение руководителя в сложной ситуации влечет за собой определенные риски. Это стресс и проверка на прочность. Но еще хуже, когда присутствуют описанные ошибки. В таких случаях риски многократно возрастают, что всегда отражается на бизнесе и команде.

Чтобы руководителям было проще принимать решения, а их последствия не были фатальными, мы подготовили 7 простых и понятных техник.

{{cta_banner}}

Универсальные техники для руководителей

План Б — если решение не сработало

Даже грамотное решение может привести к провалу, потому что на него влияют внешние факторы:

• политическая обстановка в стране и мире;
• колебания на рынке;
• действия конкурентов;
• чрезвычайные происшествия, которые нельзя предугадать.

А еще решения принимают живые люди, которые могут ошибиться даже в идеальных условиях — от этого никто не застрахован.

Ожидать, что каждое действие будет приводить к нужному результату = держать в стрессе себя и всю команду.

Важно понимать, что риски ошибок есть всегда, поэтому на случай провала или не совсем подходящих результатов необходимо иметь план Б. Всегда продумывайте только первые шаги. Бессмысленно тратить время на полноценный план, потому что многие условия известны только по факту, когда ситуация уже произошла.

Пример. Команда планирует заказать дорогую технику, которая не производится в стране. Нужно заранее продумать особенности ее обслуживания и ремонта: поискать подходящие сервисные службы, поставщиков запчастей. Если с этим не возникло сложностей, можно делать заказ.

Матрица Эйзенхауэра

Если у вас накопилось много дел, задач и решений, которые нужно принять, а времени на все не хватает, воспользуйтесь матрицей Эйзенхауэра. С помощью этой методики все задачи можно разделить на четыре группы:

• «срочно и важно» — в нее входят неотложные, первостепенные дела и решения;
• «важно, но не очень срочно» — это задачи, которые занимают очередь после самых важных и срочных;
• «срочно, но не очень важно» — дела из третьей группы можно делегировать специалистам, у которых есть время;
• «не очень срочно и не очень важно» — все, что вошло в эту группу, можно сделать по возможности или проигнорировать.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Пример. Во время запуска инфопродукта возникли следующие проблемы:

• у клиентов, которые оформили заявку, не проходит оплата;
• приветственная рассылка на почту и в Telegram содержит ошибки, которые не влияют на содержание;
• блогер, который должен разместить рекламу в день запуска инфопродукта, перепутал расписание и перенес рекламу на три дня.

Первое, что нужно сделать руководителю в такой ситуации, — решить вопрос с оплатой. Это срочная и важная задача. Затем нужно связаться с блогером и заново уточнить даты. Поскольку есть сложности с платежами, ошибка блогера в этой ситуации становится даже плюсом. Можно договориться с ним на более позднее размещение постов, когда технические специалисты наладят оплату. То есть эта задача попадает в категорию важных, но не очень срочных. А вот ошибки в рассылке, если они не влияют на содержание, можно проигнорировать и отнести в группу не очень срочных и не очень важных дел.

Техника 10/10/10

Эта техника помогает оценить решение в перспективе, заглянуть в будущее. Чтобы это сделать, нужно задать три вопроса:

• Как это решение отразится на бизнесе и команде через 10 минут?
• Как это решение отразится на бизнесе и команде через 10 месяцев?
• Как это решение отразится на бизнесе и команде через 10 лет?

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Сроки в 10 минут, 10 месяцев и 10 лет приблизительны, потому что они не учитывают особенности каждого конкретного бизнеса и направления. Вы можете выбрать другие подходящие периоды и ориентироваться на них.

Пример. Команда хочет сделать рекламу у очень популярного блогера, который периодически попадает в мелкие неприятности и скандалы. Сейчас у него большая лояльная аудитория, поэтому отдел продаж ожидает внушительное количество заявок. Но репутация блогера под вопросом: всегда есть риски, что через время он станет участником более крупного скандала. Если это произойдет, как ситуация отразится на репутации компании? Возможно, ее продукт будет ассоциироваться со скандальным блогером — и это вызовет недовольство со стороны потенциальных покупателей.

Квадрат Декарта

Техника включает четыре вопроса и четыре блока, в которые нужно распределить ответы. Вопросы следующие:

• Что произойдет, если я НЕ приму решение?
• Что произойдет, если я приму решение?
• Чего НЕ произойдет, если я НЕ приму решение?
• Чего НЕ произойдет, если я приму решение?

Если решение принимает не один руководитель, а команда, то «я» в этих вопросах нужно заменить на «мы».

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Пример. Клиенты просят продлить бесплатный период продукта с 7 до 30 дней, поскольку за неделю не успевают изучить все возможности приложения. Если расписать ситуацию по квадрату Декарта, то это может выглядеть так:

✔️Что произойдет, если я НЕ приму решение?

Клиенты, которым не хватает 7 дней для знакомства с продуктом, выберут конкурентов с похожим приложением и 30-дневным бесплатным доступом.

✔️Что произойдет, если я приму решение?

Лояльность покупателей повысится. За 30 дней многие привыкнут к приложению и не захотят менять его на что-то другое.

✔️Чего НЕ произойдет, если я НЕ приму решение?

Команда не сможет составить конкуренцию похожим проектам, но с более долгим тестовым периодом. Клиенты не успеют за 7 дней увидеть все преимущества приложения.

✔️Чего НЕ произойдет, если я приму решение?

Компания не заработает деньги на клиентах, готовых выбрать платную версию уже через 7 дней. Еще три недели они будут пользоваться продуктом бесплатно, пока не закончится 30-дневный пробный период.

Техника хорошо показывает, какие преимущества и недостатки решения нейтрализуют друг друга и что перевешивает.

Закон Парето — 20/80

Суть закона Парето состоит в том, что 20% усилий дают 80% результата, а оставшиеся 80% усилий тратятся всего на 20% результата. Это не столько техника, сколько философия, к которой желательно прийти в работе команды. Принцип Парето помогает избежать неоправданных затрат и оптимизировать бизнес-процессы.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Пример. Команда знает, что 20% заказчиков приобретают продукты на сумму, которая составляет 80% от всей прибыли. Если нужно запустить новый продукт или внести изменения в уже существующий, мнение этой группы клиентов будет приоритетным.

Метод Дельфи

Этот метод используется для долгосрочного планирования. Чтобы его реализовать, нужно собрать две группы:

• анонимные эксперты, которые предлагают решение проблемы;
• аналитики, которые анализируют и систематизируют все предложенные решения.

Собирать мнения можно разными способами: с помощью опросников, интервью, мозгового штурма.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Изменяйте и упрощайте этот метод под задачи своей команды — он достаточно гибкий и вариативный. Но всегда помните про важное условие: анонимность группы экспертов. Именно она помогает руководителю получить нестандартный взгляд на ситуацию, найти новые интересные идеи.

Пример. Ключевые конкуренты компании одновременно запустили новинки, которые пользуются спросом у покупателей. Чтобы не потерять клиентов, нужно придумать что-то новое, что позволит остаться на плаву. Один из инструментов, которые в этом помогут, — анонимный командный брейншторм, на котором каждый участник может высказать любые идеи.

Меньшее из зол и выбор по принципу «хорошо-плохо»

Если информации чрезмерно много, а решение нужно принимать быстро, тщательный анализ — это не выход. Вы только потеряете время. В таких случаях подойдут простые техники, например:

❕ Меньшее из зол

Если удачного решения нет по умолчанию и любое из них приведет к проблемам, выбирайте вариант с наименьшими негативными последствиями. Одновременно с этим составьте план Б с первыми шагами для того, чтобы избежать катастрофы.

❕ Выбор по принципу «хорошо-плохо»

Как правило, грамотный руководитель избегает черно-белых решений. Но когда другого выхода нет, выбор в контексте «хорошо-плохо» сэкономит время и силы.

Пример. Руководителю необходимо решить, повышать ли стоимость продукта. Если увеличить цену, отдельные клиенты могут выбрать продукт конкурентов. Если оставить все по-прежнему, прибыль перестанет покрывать расходы — и бизнес пострадает. Возможно, меньшее из зол в такой ситуации — это повышение цены. Можно увеличить стоимость, но при этом подумать, как ее обосновать, чтобы не потерять клиентов и привлечь новых.

Чек-лист для руководителей, принимающих решения

• Воспринимайте неудачные решения как естественную часть бизнеса. Избежать ошибок на 100% нельзя, поэтому нет смысла требовать от команды и от себя идеальных результатов.
• Не сбрасывайте всю ответственность на команду, но и не забывайте про разумное делегирование. Старайтесь выдерживать баланс, чтобы не потерять авторитет, но при этом максимально вовлекать сотрудников в бизнес-процессы.
• Помните о том, что у каждого решения есть «стоимость». Не тратьте слишком много времени и энергии на мелочи — сосредоточьтесь на том, что по-настоящему важно.
• Прежде чем принять решение, оцените его возможные последствия через несколько дней, недель, месяцев и даже лет.
• Будьте гибкими и используйте разные техники. В какой-то ситуации нужно потратить немало времени на анализ и систематизацию информации, а в других случаях спасет черно-белое мышление.