Управление командой проекта: топ-советы для успешной работы

Время прочтения: мин.

Проектная команда – это группа специалистов, которая работает над одним проектом, и вместе идет к общей цели. При этом проекты могут быть как временные, так и постоянные. Чаще всего такая группа собирается на несколько недель или месяцев и выполняет разовую, но крупную задачу. Рассмотрим, как собрать команду проекта и как ей управлять, чтобы быстрее прийти к нужному результату.

Как построить проектную команду

Состав команды проекта и задачи, которые она будет выполнять, напрямую зависят от цели, сформулированной бизнесом. Например, можно запустить проект для разработки нового сайта компании, внедрения инновационного ПО или разработки новинок бренда.

Но есть общие моменты, которые применимы ко всем таким группам – это распределение ролей в команде и личностные особенности, которыми должны обладать ее участники.

Распределение ролей в команде

В каждой проектной группе должны быть определены следующие роли:

Владелец продукта – product owner – спонсор и заказчик проекта. Он формулирует цели и образ результата, оценивает итоги работы.
Менеджер проекта – project manager – руководитель команды, который занимается планированием, распределяет задачи и ресурсы, контролирует сроки и организует коммуникацию внутри команды. Если команда работает по методологии гибкого управления Agile, то вместо менеджера проекта приглашают scrum-мастера.
Исполнители – члены команды, которые обладают компетенциями, необходимыми для получения результата. Они могут быть собраны из разных отделов и даже из разных организаций, если компания привлекает к проекту подрядчиков или фрилансеров.
Аналитик – специалист, который собирает данные и отслеживает ключевые показатели проекта.

На команду могут влиять и стейкхолдеры – это «внешние» люди, которые меняют контекст проектной группы, например, CEO заказчика, потребители или конкуренты. Их действия и мнение приходится учитывать в ходе работы.

Структура команды может дополняться, в зависимости от целей проекта, но эти позиции, как правило, неизменны и присутствуют во всех проектных группах.

Личные качества участников проекта

В проект лучше приглашать специалистов, которые готовы к командной работе и уже имеют такой опыт. Ведь скорее всего им придется активно взаимодействовать с незнакомыми ранее людьми. Для этого нужен определенный навык и набор качеств.

‍

В идеале сотрудники, которых вы приглашаете в команду, должны быть:

открытыми, то есть способными делиться своими мыслями и спокойно воспринимать обратную связь;
инициативными и предприимчивыми;
с позитивным взглядом на мир;
ориентированными на результат, а не на процесс.

Если человек будет закрытым, пассивным или негативно настроенным, он не сможет принести пользу проектной группе. На самом деле, даже очень опытный и профессиональный, но при этом токсичный сотрудник, скорее всего навредит команде, затормозит ее.

Такие люди могут успешно работать в отделах с готовыми, заранее известными бизнес-процессами. Но при работе над проектом чаще всего нужно создавать что-то принципиально новое – то, что ранее не существовало. Им будет сложно в таких условиях.

Еще одна ошибка – составлять команду из одних «звезд». Если группа будет состоять только из супер-активных и коммуникабельных профессионалов, которые «тянут» одеяло на себя, то проект не состоится. Команда должна быть сбалансированной. Ведь если, например, в футбол будут играть одни нападающие без защитников, то матч, скорее всего, будет проигран.

Каких людей не стоит привлекать к проекту

В команду проекта не стоит приглашать сотрудников, которые относятся к следующим типажам:

агрессоры – те, кто предпочитают доминировать, навязывают свою точку зрения и не принимают во внимание мнение окружающих;
индивидуалисты – участники команды, которые не умеют или не хотят взаимодействовать с остальными, они привыкли решать вопросы самостоятельно;
блокаторы – сотрудники, которые препятствуют свободному общению участников проекта, они мешают другим высказываться во время дискуссий и мозговых штурмов;
люди-тени – те, кто всеми силами избегают коллективных обсуждений и других совместных активностей, так как боятся высказываться и не хотят привлекать к себе внимание;
прыгуны – расфокусированные сотрудники, которые во время обсуждения перескакивают с темы на тему, и поэтому не позволяют довести его до конца, напрасно тратят время команды.

Такие сотрудники в команде проекта, как правило, оказывают на нее деструктивное действие. Но ситуации в бизнесе бывают разные. Иногда найти идеального кандидата в команду сложно и надо выбирать между несколькими неидеальными вариантами. Приходится приглашать сотрудников с уникальными и нужными для проекта компетенциями, но с не очень подходящими личностными особенностями.

В этом случае менеджеру проекта лучше заранее подумать над рисками и предусмотреть индивидуальный формат управления такими сотрудниками.

Жизненный цикл проектной команды

Процесс формирования команды проекта и ее развития имеет несколько этапов. Вот основные стадии:

Определение целей проекта. В том числе надо установить сроки и KPI, по которым будет оцениваться результат.

Подбор участников команды, определение их ролей. Количество участников зависит от поставленной задачи и от того, какие навыки разных членов команды нужны для ее достижения. Но лучше не «раздувать» штат – большим коллективом сложнее управлять.

Этап притирки. Этот процесс является самым трудным для управления, ведь люди учатся взаимодействовать друг с другом, могут возникать конфликты, которые снижают производительность. В такой ситуации руководитель проекта должен сгладить острые углы и наладить конструктивную коммуникацию.

Работа в штатном режиме. На этом этапе конфликтов уже меньше и, если они возникают, то решаются через открытый диалог и обратную связь друг другу. Главное, на что стоит обратить внимание – это возможное «выгорание» сотрудников в проектах с высокой нагрузкой. В таких случаях стоит проводить профилактику – при необходимости давать людям выходной или разумно сдвигать сроки.

Завершение проекта и обратная связь. После того, как работа завершена, руководитель проекта вместе с заказчиком оценивают его результаты и проводят итоговую встречу с командой. На этой встрече участники группы обмениваются обратной связью. Менеджер фиксирует плюсы и минусы проведенной работы, чтобы учесть их в будущем для эффективного управления следующими проектами.

Каждая команда проходит определенный жизненный цикл. Но особенность цикла команды проекта в том, что он укладывается в сжатые сроки. Если в обычном отделе компании сотрудники могут «притираться» друг к другу несколько месяцев, то при проектной работе на это отводятся недели, а иногда – дни. Поэтому так важно пригласить специалистов с подходящими качествами и грамотно организовать их работу.

Как организовать работу над проектом

Организовать работу над проектом можно по-разному. Система управления зависит от стиля, который обычно используется в компании:

Если стиль управления ближе к авторитарному, то в команде проекта будет четкая иерархия – участники группы подчиняются менеджеру проекта, а он отчитывается перед владельцем продукта. Цели и сроки в этом случае «спускаются» сверху, и исполнители при этом не могут на них влиять.

Работа ведется по согласованному плану-графику, который корректируется только в случае крайней необходимости. Для визуализации плана-графика используется удобная диаграмма Ганта.

Если стиль управления ближе к демократическому, то можно применять Agile — это методология гибкого управления проектами. К этой же категории относятся Scrum и Kanban. У таких команд больше свободы действий. Все участники равноправны – они открыто обсуждают промежуточные результаты и корректируют сроки и задачи, если это необходимо для достижения качественного результата.

Плюс первого подхода в том, что он позволяет более четко планировать действия команды по времени, но при этом не учитывает возможные новые вводные, которые появятся при реализации проекта. Более гибкий вариант методологии Agile, напротив, дает меньше четкости по срокам, но при этом позволяет качественно прорабатывать все новые вопросы, которые появляются в ходе работы.

С чего начать работу над проектом

После того, как планирование проекта завершено, цели сформулированы и состав команды определен, стоит сделать следующее:

Провести установочное совещание с командой – лично познакомить участников друг с другом, обозначить цели и сроки проекта, рассказать про контекст и почему эта задача важна для бизнеса. Важно договориться о формате работы и о дальнейших шагах, а также обсудить способы урегулирования возможных конфликтов. Идеально, если получится замотивировать и вдохновить команду на успешное достижение цели.

Четко обозначить функции, обязанности и зону ответственности каждого участника. Это можно сделать на общей установочной встрече, либо лично.

Предоставить ресурсы, необходимые для работы команды проекта. Это могут быть доступы к сервисам, приложениям или базам знаний, оборудование, бюджеты компании и так далее.

Выбрать удобный инструмент коммуникаций. Между участниками проектной группы должен быть налажен хороший контакт. Удобный сервис для корпоративного общения, например, мессенджер Compass, поможет в этом – так любой член команды будет доступен по «одному клику» мышкой.

Важность коммуникаций в команде

Эффективность команды зависит не только от профессионализма каждого участника, но и от слаженности взаимодействия и качества коммуникаций между ними. Заказчик, руководитель проекта, аналитик и исполнители постоянно находятся на связи, делятся друг с другом информацией. От того, насколько все члены команды в целом понимают друг друга, зависит итоговый результат.

Вот несколько проверочных вопросов, которые помогут выявить возможные проблемы в общении команды и их причины:

Понимают ли все участники группы, кто и за что отвечает?
Доступны ли необходимые материалы и ресурсы?
Если команда большая, есть ли руководитель или лидер у каждой подгруппы?
Есть ли в команде регулярная отчетность о промежуточных результатах?
Нет ли неуправляемых конфликтов? Если есть, то кто их инициирует и почему?
Собирается ли обратная связь с членов команды?
Как осуществляется планирование, корректировка задач и сроков?
Понимают ли участники команды глобальную цель проекта и его ценность?

Если компания использует корпоративный мессенджер для коммуникаций и управления проектами, то количество возможных проблем в общении можно будет сократить. Например, это можно сделать так:

Выделить отдельное пространство для каждого проекта – так информация не будет пересекаться с другими работами, внимание команды будет сфокусировано.
Выделить отдельный чат для каждого крупного вопроса внутри проекта и пригласить в этот чат ответственных за него специалистов. Например, «бюджеты», «планы» и «отчеты».
Отправлять в мессенджер документы по проекту – так все нужное будет под рукой. Удобный поиск по файлам поможет быстро сориентироваться в документах.
Отправлять в главный чат мотивирующие новости о ходе проекта – так вся команда будет в курсе событий и поддержит успехи коллег эмоциональными реакциями на сообщениях.
Завести чаты для неформального общения – если проект длительный, они помогают сплотить команду и защитить ее участников от выгорания.

Работа менеджера проекта

Менеджмент проектной группы – это комплексный процесс, который включает:

планирование – руководитель распределяет задачи и ресурсы между сотрудниками, занимается расстановкой приоритетов;
постановку задач и делегирование полномочий при необходимости;
принятие решений в случае спорных вопросов;
контроль выполнения задач;
сбор обратной связи и решение конфликтов, если они есть.

Для эффективного управления проектом очень важны личностные качества его менеджера. В идеале руководитель проекта должен:

обладать высоким уровнем эмоционального интеллекта – уметь управлять своими эмоциями и эмоциями окружающих;
быть гибким – уметь слушать других, учитывать их мнение и договариваться, находить компромиссные решения;
иметь навыки лидерства – это способность вести людей за собой, вдохновлять и мотивировать их.

Если менеджер проекта недостаточно гибкий или внимательный к обратной связи, которую дает команда, или не осознает ее потребности, то ему будет сложно находить оптимальные решения в спорных ситуациях. Чтобы принимать взвешенные решения важно учитывать мнения всех участников рабочего процесса.

В зависимости от целей проекта, руководитель может использовать разные способы управления командой. Разные подходы к управлению отличаются вопросами, на которых руководитель концентрирует основное внимание, например:

Межличностный подход – руководитель делает акцент на мотивации и построении доверительных отношений в команде. Он всячески поощряет совместную работу и сотрудничество, помогает наладить взаимопонимание между ее участниками. Смысл таких действий в том, что вовлеченные и лояльные сотрудники принесут компании больше пользы и быстрее придут к необходимому результату.

Проблемно-ориентированный подход – в центре внимания руководителя проблемы, которые необходимо решить. Для этого он использует разные форматы работы, например, совместные встречи и мозговые штурмы. При этом важна не дружеская атмосфера, а тот результат, к которому придет команда.

Ролевой подход – акцент делается на грамотном распределении ролей между участниками команды. Суть идеи в том, что если дать человеку задачу, которая ему интересна и соответствует его компетенциям, то она будет выполнена самым лучшим образом. Руководитель проекта при этом будет затрачивать минимум усилий на координацию и контроль подчиненных.

Межличностный подход чаще используется для управления творческими коллективами, проблемно-ориентированный – для технической деятельности, а ролевой подход актуален для зрелых компаний с более самостоятельными сотрудниками.

В реальной жизни такое управление встречается редко – менеджеры проекта, как правило, комбинируют разные подходы и частично используют каждый из них, в зависимости от ситуации.

Обучение персонала

В ходе проекта может выясниться, что часть сотрудников не обладает достаточными компетенциями. В этом случае поможет их обучение и повышение квалификации.

Обучение может проходить в разных форматах, например:

онлайн-курсы или разовые вебинары;
очное обучение – индивидуальное или групповое;
коучинг и наставничество, менторство более опытных коллег;
совместное чтение и обсуждение книг;
изучение инструкций в текстовом и видео-формате.

Помимо темы обучения и его целей стоит определить критерии эффективности – KPI, по которым руководитель поймет, что оно прошло успешно.

Если обучение дорогое и организуется за счет компании, то стоит подстраховаться на случай возможного увольнения сотрудника. Этот вопрос надо проработать заранее – еще до обучения стоит заключить с сотрудником соглашение о том, сколько месяцев или лет после обучения он обязуется работать в компании. Если проблема возникнет и человек уволится, то ему придется вернуть полную стоимость обучения.

Топ-3 совета по построению эффективной команды

Можно дать множество рекомендаций для эффективного управления командой проекта. Но главные советы такие – руководитель должен приглашать в проект подходящих людей, грамотно их направлять и активно заниматься сплочением коллектива, чтобы тот стал настоящей командой.

1. Берем в команду подходящих людей

При подборе участников команды следует учитывать не только их профессиональные качества и необходимый опыт, но и несколько других моментов:

Приглашайте сотрудников со схожими жизненными ценностями. Если один человек в команде отзывчивый и всегда готов помочь, а другой – нет, то они навряд ли сработаются.

Соберите реальные отзывы о кандидатах в команду. Поговорите с коллегами специалистов, которых планируете пригласить в проект. Пусть дадут непредвзятую оценку их личностных качеств – это поможет принять правильное решение об их найме.

Убедитесь, что человек сможет посвящать проекту достаточно времени. В некоторых компаниях каждый специалист ведет несколько проектов одновременно. Важно, чтобы на новый проект у него оставалось достаточно времени и сил. Также стоит обратить внимание на часовой пояс, в котором работает человек.

Узнайте, что мотивирует человека и может ли проект это ему дать. Деньги – далеко не единственный стимул, благодаря которому люди самоотверженно трудятся. Многих мотивируют интересные задачи, возможность получить новый опыт, расширить сферу влияния или получить дополнительные полномочия. Если проект не сможет дать человеку то, что для него важно, то приглашать в команду такого сотрудника не стоит.

Если команда будет состоять из подходящих сотрудников, то вероятность успешного завершения такого проекта – значительно выше.

2. Грамотно управляем командой

Руководство людьми – это тонкое искусство, но им несложно овладеть, если использовать подходящие методы управления. Один из важнейших инструментов управления – это способ постановки задач. От того, насколько четко сформулирована цель, во многом зависит успешность ее реализации.

SMART – наиболее распространенный метод постановки целей. Согласно этому методу каждая цель должна быть описана по пяти параметрам:

Specific (S) – конкретная цель. Что именно нужно сделать?
Measurable (M) – измеримая. Как можно будет понять, что результат достигнут?
Achievable (A) – достижимая. Реально ли достигнуть этой цели?
Relevant (R) – важная. Насколько задача соответствует основной стратегии?
Time bound (T) – ограниченная во времени. Сколько нужно времени для достижения цели?

Если сформулировать задачу таким образом, то у исполнителя будет вся необходимая информация для ее решения в нужный срок и с нужным уровнем качества.

OKR – еще один действенный способ формулировки целей. Согласно методу крупные задачи разбиваются на простые шаги, и исполнитель сам указывает срок завершения каждого этапа. В конце рабочего дня каждый член команды отправляет коллегам информацию по таким целям:

возле завершенных шагов ставится знак «выполнено», например, зеленая галочка;
возле этапов, реализация которых задерживается, делается соответствующая отметка.

В основе метода – прямая и наглядная зависимость между ежедневными рутинными действиями сотрудников и достижением больших целей компании. Плюс ежедневная отчетность друг перед другом повышает уровень ответственности команды.

3. Повышаем сплоченность коллектива

Сплоченная команда быстрее достигнет цели проекта – в ней меньше конфликтов и больше креативных идей, ведь люди не боятся высказываться и открыто обсуждают даже спорные вопросы.

Сделать из коллектива команду можно при помощи совместных активностей, например, таких:

совместное обсуждение вопросов в разных форматах – мозговые штурмы, воркшопы, дизайн-сессии и так далее;
неформальное общение – корпоративный отдых, спортивные мероприятия, празднование дней рождений и общих праздников;
общие традиции – можно пить чай на корпоративной кухне в пятницу вечером или раз в месяц вместе ходить в кино;
сессии обратной связи – участники команды на таких сессиях делятся с руководителем впечатлениями от работы в проекте, а руководитель, в свою очередь, отмечает сильные стороны сотрудников и мотивирует их на дальнейшие достижения;
командное обсуждение вопросов в корпоративном мессенджере – когда все посвящены в общий контекст проекта и поддерживают друг друга комментариями и эмоциональными реакциями, это сближает людей.

Таким образом внутри команды проекта создается своя корпоративная культура.

Итоги

Проектная команда – это группа специалистов, которые вместе идут к общей цели. Чаще всего такие группы – временные, их собирают на несколько месяцев для выполнения крупной задачи.

Главная особенность команды проекта в том, что люди должны достаточно быстро «сработаться». Связанных с этим сложностей можно избежать, если пригласить в команду тех, кто обладает подходящими личностными качествами, организовать грамотное распределение ролей в команде и эффективно управлять ей – использовать для этого подходящие инструменты.

Если вы хотите, чтобы проектная группа достигла самых лучших результатов, то нужно активно заниматься сплочением людей – так коллектив из отдельных специалистов станет настоящей командой.