Распределение обязанностей в менеджменте: для чего это нужно и что будет, если этого не делать

Что дает делегирование

Под делегированием обычно понимают частичную передачу задач и функций руководителя, а также необходимых прав и полномочий его подчиненным. От этого процесса выигрывают обе стороны.

Руководитель при делегировании:

• снимает с себя часть нагрузки;
• избавляется от вопросов, которые не имеют отношения к управлению, снимает с себя рутинные задачи;
• получает больше времени для решения важных проблем и стратегических задач.

Сотрудник при этом:

• расширяет зону своей ответственности, получает новые полномочия и, таким образом, учится чему-то новому;
• повышает уровень квалификации и профессионализма, развивает управленческие навыки;
• становится более замотивированным, вовлеченным и заинтересованным, чувствует свою ценность и важность для команды.

Как следствие – улучшается психологический климат в коллективе, подчиненные лучше понимают руководителя и его мотивы, внимательнее относятся к своим обязанностям и бизнес-процессам организации. А из лучших исполнителей можно будет сформировать кадровый резерв для будущих повышений, после того, как вы увидите их в деле.

{{cta_banner}}

Что будет, если не делиться полномочиями

Если руководитель по каким-то причинам избегает делегирования полномочий и передачи обязанностей подчиненным, и «завязывает» решение большинства вопросов на себя, то со временем это может привести к не очень хорошим последствиям для бизнеса.  

Во-первых, это большая нагрузка для самого руководителя

‍Жить в режиме цейтнота и постоянно ощущать, что ты ничего не успеваешь – на самом деле очень сложно. Никто не может выдерживать это слишком долго, ведь такой формат работы приводит к эмоциональному выгоранию и даже проблемам со сном и здоровьем. Главная ошибка управления – брать слишком высокую нагрузку на себя и решать проблемы самостоятельно.

Во-вторых, такой подход делает компанию негибкой

Может накапливаться очередь из вопросов для согласования. Организацией становится сложно управлять. Руководитель тонет в операционке, он – главное лицо, принимающее решения в компании. Поэтому у таких менеджеров обычно не хватает времени и фокуса, чтобы увидеть проект в целом, найти решения проблем и точки роста бизнеса, заняться разработкой общей стратегии.

В-третьих, это плохо сказывается на атмосфере в коллективе

Коллеги могут чувствовать недоверие со стороны руководителя, замечать гиперконтроль или «микроменеджмент» с его стороны. Работники не растут профессионально или растут медленнее, чем могли бы из-за того, что некоторые руководители требуют отчитываться за каждый сделанный ими шаг. И в итоге из-за этого замедляется рост всей компании.

Отпустить контроль и начать активно передавать задачи и делегировать часть обязанностей своим сотрудникам вначале может быть боязно и непривычно для руководителя. Чаще всего его останавливает страх ошибки в работе подчиненных. Ведь есть риск получить некачественный результат, а его хочется избежать.

Но процесс делегирования на самом деле может оказаться не таким уж и сложным. Достаточно следовать простым принципам управления, когда передаете полномочия, и использовать современные бизнес-решения для работы с командой, например, Compass. И положительный результат от делегирования не заставит себя долго ждать.

Процесс делегирования можно разложить на 7 простых шагов. Если выполнять их, то делегирование окажется не таким уж и сложным.

Шаг №1. Выберите задачи для делегирования и исполнителя

Лучше всего передавать задачи, которые занимают у руководителя много времени, но не критичны для существования бизнеса. Например, подготовку типового отчета можно передать сотруднику, а переговоры с важными клиентами – не делегировать, а оставить себе.

Не стоит делегировать задачи, связанные с долгосрочным планированием, оценкой работы и дисциплины, конфиденциальные вопросы.

Поручить задачу нужно человеку, который может справиться с работой. Он должен обладать нужным набором качеств, быть ответственным и не сильно загруженным. Делегирование обязанностей должно быть равномерным.

Оценить загрузку работников можно, например, при помощи Compass. Вот как организуется этот процесс – создайте чат для управления проектом и попросите подчиненных каждый понедельник высылать в него итоги предыдущей недели и план на следующую. Все цели при этом должны быть разбиты на шаги, а у шагов указана планируемая дата реализации. Это поможет руководителю видеть актуальную загрузку команды, и он сможет грамотно делегировать задачи.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Такой подход называется Objective Key Results (OKR), он позволяет фокусироваться на приоритетных задачах и при этом держать перед глазами главные цели работы. Эффективность работы при при этом значительно повышается.

Шаг №2. Опишите контекст и поставьте задачу

Расскажите коллеге о том, что нужно будет сделать и почему это важно, дайте необходимые вводные. Обозначьте основную цель новой задачи и поясните, почему решили делегировать вопрос именно этому сотруднику. Подчеркните сильные стороны сотрудника и его профессиональный опыт, это по-настоящему вдохновляет и повышает мотивацию.

После описания контекста, четко сформулируйте саму задачу – чего вы хотите от подчиненного:

• что именно нужно сделать;
• в какие сроки;
• с каким результатом.

Для качественного делегирования лучше всего прикладывать четкие инструкции и технические требования, если они есть, а также объяснять, как должен выглядеть итог работы – давать образ результата. Обозначьте желаемый уровень качества работы. Однако планка, которую вы задаете, не должна быть чересчур высокой – лучше сделать ее реалистичной.

Чтобы делегировать принципиально новые задачи, лучше использовать личную встречу или видеозвонок. После постановки задачи обязательно попросите обратную связь – что сотрудник понял и как будет действовать. Это хорошая возможность быстро “синхронизироваться”. Как правильно получить этот фидбек – рассказываем ниже.

Заведите правило отправлять все сопутствующие работе документы прямо в чат корпоративного мессенджера – так ничего не потеряется. Файловое хранилище Compass – безгранично. А удобный поиск по документам позволит быстро найти то, что нужно.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Шаг №3. Обсудите ресурсы и полномочия, определите зону ответственности

Для успешного выполнения новой работы, помимо обязанностей, сотруднику также надо делегировать полномочия и, возможно, дать ему дополнительные ресурсы.

Вот какие полномочия можно делегировать:

• право принять решение по какому-то вопросу;
• возможность направлять усилия других сотрудников компании;
• разрешение использовать определенные ресурсы организации (деньги из конкретных статей расходов, оборудование, помещения и другие ресурсы).

Проговорите с работником границы его полномочий – чем можно пользоваться для достижения результата после делегирования, а чем не стоит. Обозначьте границы ответственности и, например, последствия невыполнения работы. Убедитесь, что человек принял на себя ответственность за эту задачу. Как правило, в этом как раз помогает получение обратной связи.

Шаг №4. Убедитесь, что вас правильно поняли

Задачу можно делегировать, только если человек на самом деле ее понял и принял. Хороший способ убедиться, что сотрудник правильно понял задание – попросите его кратко пересказать смысл задачи, план работы и, главное, описать ожидаемый результат. Это очень простой и действенный инструмент, который показывает, что человек понимает, что делать и в какие сроки, и принимает на себя ответственность за результат.    

Обязательно выслушайте сотрудника. Дайте ему высказать свое мнение – пусть говорит все, что считает нужным. Отработайте возражения, если они есть, и ответьте на возникшие вопросы.

Возможно, человек озвучит какие-то дополнительные условия. Например, ему может понадобиться небольшое обучение для качественного выполнения задачи. Посоветуйте, какие книги или полезные статьи он может почитать для того, чтобы быстро разобраться в теме вопроса. Будет здорово, если подчиненный сам проявит инициативу и поищет необходимые виды обучения или другие источники знаний, которые закроют его потребность в дополнительной информации.

В конце разговора важно еще раз замотивировать человека. Вселите в него уверенность в успехе. Расскажите о том, что он сможет справиться с целью, и что выполнение задачи даст ему дополнительное развитие. Закончить встречу на позитивной ноте. Такое делегирование оставит приятное впечатление и даст сотруднику заряд энергии для реализации задуманного.

Полезный совет: помимо устной обратной связи можно попросить у сотрудника еще и письменный фидбек о задаче, которую планируется делегировать. В этом случае у него будет возможность в спокойной обстановке все обдумать и изучить документы, если они есть. Проверить, что ему хватает данных для того, чтобы выполнять работу. Кроме того, когда человек что-то пишет, он лучше запоминает материал и глубже вникает в процесс. Итог такой обратной связи можно отправить в чат Compass, тогда информация не потеряется со временем, и можно будет к ней вернуться при необходимости.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Шаг №5. Договоритесь о дальнейших шагах и точках контроля

После того, как принципиальные договоренности о выполнении работы были достигнуты, можно детализировать задачу. Попросите сотрудника самостоятельно написать план действий. Большую цель нужно разделить на этапы. И по каждому определенному шагу – указать плановую дату выполнения или количество дней, необходимых на работу. Разработка такого плана поможет подчиненному еще раз осмыслить задачу и продумать все детали.

Также согласуйте график промежуточных контрольных точек, их частоту и формат. На каждом этапе от подчиненного должна поступать какая-то информация. Но не стоит контролировать его слишком сильно. Иногда достаточно краткого сообщения в чат Compass с выжимкой по статусу работ. Главное – выполнять договоренности и систематически информировать руководителя о ходе работы.

Шаг №6. Проинформируйте персонал о делегированной задаче

Расскажите коллегам о том, что планируете делегировать свои полномочия и часть обязанностей руководителя теперь будет выполнять другой работник. И что нужно ему в этом помогать. В этом случае все будут знать, кто занимается этим вопросом, и не удивятся, когда человек, например, обратится за консультацией или помощью специалиста.

В Compass для такого информирования достаточно будет написать сообщение в общий чат компании или в чат отдела.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Шаг №7. Поддерживайте, давайте обратную связь

Обеспечьте сотруднику адекватную поддержку и будьте готовы первое время отвечать на возникающие вопросы.

Важный момент – не занимайте позицию родителя. Подчиненному не стоит обращаться к вам из-за каждой мелочи, пусть проявит самостоятельность и попробует сначала решить возникшую проблему сам. Наберитесь терпения и проявите доверие к человеку. Отслеживайте промежуточные результаты, спокойно реагируйте на возникающие сложности или ошибки. Как известно, ошибки неизбежны, но со временем их количество будет уменьшаться.

Промежуточные результаты в Compass можно отслеживать так – если человек выполнил часть задачи, он пишет в чат по проекту в обозначенные сроки и прикладывает фото или документы. Так руководитель будет видеть, как идет работа. Он может поставить на сообщении «+» в знак того, что он информацию увидел, принял, и у него нет вопросов. А если вопросы появятся, то их можно обсудить в треде – отдельной ветке комментариев под сообщением. Так чат проекта не будет перегружаться, подача информации останется лаконичной.

Установите свои правила управления процессами и процедуры для отслеживания промежуточных результатов работы.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Важное правило – после завершения задачи обязательно проведите анализ работы и дайте развернутую обратную связь подчиненному. Если работник будет чувствовать, что его вклад в бизнес важен и нужен, и вы замечаете его старания, то в следующий раз он может сделать еще больше полезного для компании. Обоснованная похвала, конструктивная критика и внимание руководства повышают мотивацию и настраивают на успешное выполнение задачи в будущем.

Принципы эффективной передачи полномочий

Вот еще несколько советов, как сделать передачу полномочий эффективной, делегировать и не терять в качестве работы.

1. Полномочия передаются только от руководителя к подчиненному. Не нужно пропускать звенья – сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник.

2. Задачи можно передавать только с соблюдением прав и обязанностей. Убедитесь, что доверенная сотруднику работа близка к тому, что указано в его должностной инструкции.

3. Правильно разделите ответственность. После делегирования задачи у нее появляется два ответственных. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение задачи, а от руководителя, который поручает работу, – качественная проверка промежуточного и конечного результатов.

Итоги

Делегирование своих полномочий – один из самых эффективных методов управления, который нацелен как на развитие потенциала сотрудников, так и на рост и процветание компании в целом. Опыт успешных компаний показывает, что делегирование полномочий положительно влияет на финансовый результат организации, объемы продаж ее товаров и услуг. Делегирование может быть не сложным, если следовать простым рекомендациям и правильно выстроить бизнес-процессы.

Лучше всего бизнес-процессы работают, когда в компании налажена качественная коммуникация между людьми. Когда любой сотрудник имеет возможность дать обратную связь по своей деятельности, поделиться опытом и, таким образом, внести свой вклад в улучшение работы организации. Compass помогает выстроить такую коммуникацию, а также дает необходимые инструменты для удобного управления сотрудниками, делегирования полномочий и передачи обязанностей.

Интересная книга по теме делегирования полномочий: «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры», автор Джон Кинг.

Понравился материал? Подписывайтесь и читайте новые полезные статьи на актуальные бизнес-темы в блоге Compass.