Как делегировать задачи и не навредить бизнесу: 4 шага для руководителя

Шаг 2: определите задачи, которые можно передать другим сотрудникам

Для этого возьмите каждый пункт из готовой таблицы и задайте два вопроса:

• Кому можно делегировать задачу так, чтобы это не отразилось на команде и качестве результата?
• Как можно минимизировать участие в задаче, если ее нельзя передать полностью?

Посмотрим, как это работает, на примерах из таблицы.

Собеседование с потенциальными сотрудниками в отдел продаж. Этим вполне может заняться руководитель отдела. Даже лучше, если это будет делать он, а не директор компании. РОП лучше знает, кто справится с задачами его отдела и у кого есть все шансы закрепиться в коллективе. То есть задача, связанная с собеседованиями, полностью переходит другому специалисту.

Помощь стажеру в личной переписке в Telegram. Для решения проблем, которые возникают у новичков, можно и нужно назначать отдельного человека. Например, из HR-отдела или числа старших коллег, которые могут выступить в роли менторов. Директору не нужно этим заниматься, так что задача уходит другому сотруднику.

Согласование зала для аренды. В нашем примере директор вместе с заместителем обсуждает пять залов, на что уходит больше 40 минут. Но участие в этой задаче легко минимизировать. Для этого нужен заранее подготовленный список характеристик, по которым заместитель или личный ассистент сам сделает выбор.

Если директору важно поучаствовать в процессе, он может подключиться на этапе, когда остается два зала с подходящими условиями. Задачу получится решить еще быстрее, если на каждый вариант заместитель напишет краткую справку. Тогда директор потратит на выбор всего несколько минут.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Так можно рассмотреть каждую задачу, в результате чего список ежедневных дел существенно сократится. Но не стоит урезать все, что не приносит пользу здесь и сейчас. Например, небольшая кофе-пауза с коллегами отнимает 15 минут в течение дня, но зато она помогает выстраивать более качественные отношения в команде. А это тоже важная задача, особенно в долгосрочной перспективе.

Есть такие дела, которые делегировать нельзя. Это все, что относится к стратегическим решениям и Х-фактору. Если какая-то задача критически важна для командной работы, а руководитель может решить ее лучше остальных, делегировать точно не стоит.

{{cta_op_banner}}

Шаг 3: найдите сотрудника, которому можно передать работу

Важно понимать, что вы делегируете не только работу, но и ответственность, инициативу. При этом ответственность нужно понимать широко. Она включает не только наказания за ошибки и халатность, но и поощрение за успехи.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Как не стоит делегировать:

• передать задачу, а затем постоянно отвлекать сотрудника, пытаясь выяснить, на каком этапе находится решение;
• отдать работу отделу или подразделению, даже не интересуясь, кто конкретно будет ее выполнять и кто понесет ответственность за результат;
• концентрироваться на промахах исполнителя, а отличные результаты воспринимать как должное;
• выбрать исполнителя, не учитывая возможности, компетенции и интересы самого сотрудника.

Последний пункт особенно важен, потому что качество делегирования всегда зависит от выбора сотрудника, которому передается задача. Подойдет только исполнитель, который:

• достаточно подготовлен для выполнения конкретной работы;
• ответственно подходит к задачам и уже доказал это на практике;
• располагает свободным временем и действительно хочет взять на себя дополнительные обязательства.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Насильно навязывать задачи сотрудникам, у которых на это нет сил и времени, — большая ошибка. А еще не стоит пользоваться безотказностью слишком ответственных людей. Это неплохо работает в моменте, но в долгосрочной перспективе участники команды могут выгореть. От этого может пострадать весь бизнес.

Шаг 4: побудьте некоторое время в роли ментора

Чтобы делегировать сложные задачи и получить ожидаемый результат, новых исполнителей нужно подготовить. Помогите сотрудникам разобраться в деталях, наладьте процессы, и только потом передавайте работу полностью. Если какая-то задача требует строгой последовательности шагов, составьте подробную инструкцию и давайте на нее ссылку. Оставайтесь на связи до тех пор, пока новый исполнитель не почувствует себя уверенно.

Это правило касается только сложных задач, в которые нельзя вникнуть сразу или которые не относятся к прямым обязанностям сотрудника. Если мы вернемся к примеру со стажером из нашей таблицы, то помощь новичку — это изначально работа людей, которые занимаются онбордингом. В решении этой задачи этап менторства можно пропустить.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Чек-лист для руководителя, который решил делегировать

• Следите за своим физическим и психологическим состоянием, старайтесь вовремя понять, когда не хватает сил и времени на все запланированные задачи. Это явный признак того, что нужно задуматься о делегировании.
• Составляйте табличку с двумя колонками, чтобы понять, куда уходит время. В первую колонку помещайте запланированные дела, а во вторую — то, что добавилось в течение дня. Так вы поймете, какие задачи нужно передать другим людям.
• Выбирайте для делегирования тех сотрудников, которые точно справятся с задачей и у которых есть на это силы, время, желание. Не навязывайте работу насильно, иначе это приведет к выгоранию команды.
• Передавайте не только задачи, но и ответственность, а также инициативу. Если вы делегировали какую-то работу, то возвращайтесь к ней на стадии результата. Не стремитесь контролировать каждый шаг исполнителя, иначе это уже не делегирование.
• Не воспринимайте успехи как должное. Если сотрудник хорошо справляется с переданными делами, обязательно поощряйте его за результат.
• Если планируете делегировать сложные, нестандартные или очень объемные дела, не пропускайте этап менторства. Потратьте некоторое время на подготовку сотрудника, а уже потом передавайте ему задачу полностью.