Как делегировать задачи и не навредить бизнесу: 4 шага для руководителя

Время прочтения: мин.

Когда руководитель понимает, что не успевает выполнить все запланированные дела, а качество его работы стремительно падает, приходит время делегировать. Рассказываем, как передать задачи так, чтобы это не привело к проблемам в команде и не сказалось на бизнесе. Секрет прост: действуйте обдуманно и пошагово. Мы предлагаем для этого простую инструкцию.

Шаг 1: поймите, на что уходит ваше время

Для этого можно провести расширенную инвентаризацию: записать все задачи, которые вы выполнили в течение дня, и распределить их по двум группам. В первую группу попадают запланированные дела — те, о которых вы знали заранее. Во вторую группу нужно отнести незапланированные задачи, вне зависимости от того, по чьей инициативе они возникли.

Показываем, как такой список может выглядеть глазами директора компании. Обратите внимание, что для эффективной инвентаризации сразу нужно указывать и время, затраченное на каждое дело.

Эта таблица отлично показывает, куда утекает время. Но чтобы использовать ее для дальнейших шагов, заполнять колонки нужно несколько дней: минимум одну рабочую неделю, можно и больше.

Шаг 2: определите задачи, которые можно передать другим сотрудникам

Для этого возьмите каждый пункт из готовой таблицы и задайте два вопроса:

Кому можно делегировать задачу так, чтобы это не отразилось на команде и качестве результата?
Как можно минимизировать участие в задаче, если ее нельзя передать полностью?

Посмотрим, как это работает, на примерах из таблицы.

Собеседование с потенциальными сотрудниками в отдел продаж. Этим вполне может заняться руководитель отдела. Даже лучше, если это будет делать он, а не директор компании. РОП лучше знает, кто справится с задачами его отдела и у кого есть все шансы закрепиться в коллективе. То есть задача, связанная с собеседованиями, полностью переходит другому специалисту.

Помощь стажеру в личной переписке в Telegram. Для решения проблем, которые возникают у новичков, можно и нужно назначать отдельного человека. Например, из HR-отдела или числа старших коллег, которые могут выступить в роли менторов. Директору не нужно этим заниматься, так что задача уходит другому сотруднику.

Согласование зала для аренды. В нашем примере директор вместе с заместителем обсуждает пять залов, на что уходит больше 40 минут. Но участие в этой задаче легко минимизировать. Для этого нужен заранее подготовленный список характеристик, по которым заместитель или личный ассистент сам сделает выбор.

Если директору важно поучаствовать в процессе, он может подключиться на этапе, когда остается два зала с подходящими условиями. Задачу получится решить еще быстрее, если на каждый вариант заместитель напишет краткую справку. Тогда директор потратит на выбор всего несколько минут.

Так можно рассмотреть каждую задачу, в результате чего список ежедневных дел существенно сократится. Но не стоит урезать все, что не приносит пользу здесь и сейчас. Например, небольшая кофе-пауза с коллегами отнимает 15 минут в течение дня, но зато она помогает выстраивать более качественные отношения в команде. А это тоже важная задача, особенно в долгосрочной перспективе.

Есть такие дела, которые делегировать нельзя. Это все, что относится к стратегическим решениям и Х-фактору. Если какая-то задача критически важна для командной работы, а руководитель может решить ее лучше остальных, делегировать точно не стоит.

Шаг 3: найдите сотрудника, которому можно передать работу

Важно понимать, что вы делегируете не только работу, но и ответственность, инициативу. При этом ответственность нужно понимать широко. Она включает не только наказания за ошибки и халатность, но и поощрение за успехи.

Как не стоит делегировать:

передать задачу, а затем постоянно отвлекать сотрудника, пытаясь выяснить, на каком этапе находится решение;
отдать работу отделу или подразделению, даже не интересуясь, кто конкретно будет ее выполнять и кто понесет ответственность за результат;
концентрироваться на промахах исполнителя, а отличные результаты воспринимать как должное;
выбрать исполнителя, не учитывая возможности, компетенции и интересы самого сотрудника.

Последний пункт особенно важен, потому что качество делегирования всегда зависит от выбора сотрудника, которому передается задача. Подойдет только исполнитель, который:

достаточно подготовлен для выполнения конкретной работы;
ответственно подходит к задачам и уже доказал это на практике;
располагает свободным временем и действительно хочет взять на себя дополнительные обязательства.

Насильно навязывать задачи сотрудникам, у которых на это нет сил и времени, — большая ошибка. А еще не стоит пользоваться безотказностью слишком ответственных людей. Это неплохо работает в моменте, но в долгосрочной перспективе участники команды могут выгореть. От этого может пострадать весь бизнес.

Шаг 4: побудьте некоторое время в роли ментора

Чтобы делегировать сложные задачи и получить ожидаемый результат, новых исполнителей нужно подготовить. Помогите сотрудникам разобраться в деталях, наладьте процессы, и только потом передавайте работу полностью. Если какая-то задача требует строгой последовательности шагов, составьте подробную инструкцию и давайте на нее ссылку. Оставайтесь на связи до тех пор, пока новый исполнитель не почувствует себя уверенно.

Это правило касается только сложных задач, в которые нельзя вникнуть сразу или которые не относятся к прямым обязанностям сотрудника. Если мы вернемся к примеру со стажером из нашей таблицы, то помощь новичку — это изначально работа людей, которые занимаются онбордингом. В решении этой задачи этап менторства можно пропустить.

Чек-лист для руководителя, который решил делегировать

Следите за своим физическим и психологическим состоянием, старайтесь вовремя понять, когда не хватает сил и времени на все запланированные задачи. Это явный признак того, что нужно задуматься о делегировании.
Составляйте табличку с двумя колонками, чтобы понять, куда уходит время. В первую колонку помещайте запланированные дела, а во вторую — то, что добавилось в течение дня. Так вы поймете, какие задачи нужно передать другим людям.
Выбирайте для делегирования тех сотрудников, которые точно справятся с задачей и у которых есть на это силы, время, желание. Не навязывайте работу насильно, иначе это приведет к выгоранию команды.
Передавайте не только задачи, но и ответственность, а также инициативу. Если вы делегировали какую-то работу, то возвращайтесь к ней на стадии результата. Не стремитесь контролировать каждый шаг исполнителя, иначе это уже не делегирование.
Не воспринимайте успехи как должное. Если сотрудник хорошо справляется с переданными делами, обязательно поощряйте его за результат.
Если планируете делегировать сложные, нестандартные или очень объемные дела, не пропускайте этап менторства. Потратьте некоторое время на подготовку сотрудника, а уже потом передавайте ему задачу полностью.