Потребность в дожиме возникает не когда вы управляете процессом, а когда теряете контроль над этапами сделки. Это сигнал, что клиент недополучил необходимую информацию, не увидел выгоду или не разобрался в формате работы. Заставить клиента купить невозможно, но можно помочь ему понять, почему решение стоит принять именно сейчас. Для этого нужно грамотно подойти к финальному этапу, не прибегая к давлению и не разрушая выстроенное доверие.
{{pc}}
{{/pc}}
{{mobile}}
{{/mobile}}
Если продажа выстроена правильно, клиент принимает решение без лишних стимулов. Он оценивает ценность предложения, соотносит риски и выбирает осознанно. Но если появляются сомнения, паузы или отговорки, значит, на одном из этапов были допущены ошибки. Возможно, потребности были поняты формально, а не глубоко. Возможно, презентация касалась функционала, а не пользы. Возможно, клиент не смог объяснить решение остальным участникам и почувствовал себя неуверенно.
Брайан Трейси писал, что любое возражение – это проявление нехватки данных. Когда клиент отказывается принимать решение, чаще всего он просто не видит всей картины. Его не нужно уговаривать, ему нужно помочь разобраться.
Даже если клиент заинтересован и готов к сотрудничеству, процесс принятия решения может затянуться. Это связано не столько с содержанием предложения, сколько с внутренними барьерами в компании. В B2B редко бывает один человек, который подписывает договор. Даже если инициатор уверен в продукте, ему необходимо согласовать выбор с другими. Каждый из участников видит риски под своим углом и влияет на ход сделки.
Финансовый директор может посчитать затраты необоснованными, юрист усмотреть риски в договоре, операционный руководитель увидеть угрозу текущим процессам. Всё это замедляет принятие решения, даже если первоначальный запрос был осознанным и активным.
Продавцу важно не только объяснить продукт, но и помочь клиенту справиться с этими барьерами. Четкая аргументация, понятные расчеты и кейсы из похожих ситуаций дают уверенность. Уверенность, в свою очередь, позволяет инициатору убеждать своих коллег и доводить процесс до конца.
{{cta_op_banner}}
Юридическое сопровождение по подписке услуга с высокой пользой, но нестандартной упаковкой. На рынке её ещё не воспринимают как готовое решение. Мы часто выступаем не как поставщики, а как авторы самой идеи. Именно поэтому качество коммуникации особенно важно. Наша основная аудитория – представители малого и среднего бизнеса. Средний цикл сделки – около трёх недель. Если ответа нет больше двух недель, сделка считается неактуальной.
Один из менеджеров работал с директором компании, импортирующей электронику. Всё было сделано по процедуре: квалификация, встреча, презентация, отправка предложения. Клиент интерес проявил, задал вопросы, попросил скидку, а затем исчез. Позже выяснилось, что он месяцами искал штатного юриста. Очевидно, проблема осталась, но решение не было принято. Мы проанализировали ситуацию и пришли к выводу: клиент не понял, как именно наш продукт решает его задачу. Значит, говорить о дожиме в таком случае уже поздно — клиент не видит, зачем ему делать следующий шаг.
В подобных кейсах задача не в том, чтобы давить. Задача разобраться, где именно потерялась ценность, и как можно объяснить её иначе, если клиент появится в будущем.
Если продукт решает задачу клиента, приносит пользу, а вам важно не терять время, нужно проявить настойчивость. Такие ситуации требуют фокусированной работы, а не нейтрального, нежного сопровождения. Главное – не подменять аргументацию эмоциями. Клиент должен услышать конкретные выгоды, а не лишь ваше желание закрыть сделку.
Настойчивость уместна, когда она помогает двигаться, а не тянет за собой. Она опирается на интересы клиента, а не на интерес менеджера. В модели СПИН-продаж Рэкхэм объясняет: сначала обсуждаются проблемы, затем их влияние, и только потом возможные решения. Переход к заключению становится логичным продолжением процесса.
Продажа заканчивается там, где начинается выбор. Задача менеджера не ускорить этот выбор, а убрать препятствия, которые мешают клиенту его сделать.
В работе мы придерживаемся следующих принципов:
Сложные схемы и заученные формулы легко узнаются. Человек, принимающий решения, скорее выберет того, кто говорит просто и уверенно. Открытость убеждает больше, чем техника. Иногда даже лёгкая ирония помогает сблизиться и снять напряжение.
В одном из кейсов менеджер откровенно признался клиенту, что сделка важна для выполнения его плана. Он не давил, не пытался манипулировать, просто был честен. Это расположило клиента: он увидел искренность и доверие, а не стремление во что бы то ни стало закрыть сделку. В итоге договор был подписан, не из жалости, а потому что клиент почувствовал уважение и открытость.
Хорошо структурированная сделка предполагает участие всех, кто влияет на её итог.
В одном из проектов через гендиректора вышли на финдиректора. Провели три встречи, выполнили тестовую задачу, получили предварительное согласие. Но обсуждение коммерческого предложения затянулось. Менеджер пытался ускорить процесс, но итогом стало решение клиента взять человека в штат. Позже выяснилось, что на выбор влияли пять человек, а не трое. Недостаточное понимание внутренней структуры клиента сорвало сделку.
{{pc}}
{{/pc}}
{{mobile}}
{{/mobile}}
Качественная подготовка снижает необходимость возвращаться к возражениям на финальной стадии. Важные шаги:
В книге «Фанатичные продажи» Джеб Блаунт подчеркивает: возражения, озвученные в самом конце, тормозят сделку. Их лучше закрыть заранее.
Пример из практики: переговоры с компанией по продаже автозапчастей начались с позитивного настроя собственника, который активно поддерживал сделку. Однако позже операционный директор выразил сомнения относительно условий сотрудничества, а юрист начал требовать дополнительных проверок и изменений в контракте. Этот случай подтверждает, что несмотря на позитивную динамику на старте, отсутствие возражений у всех участников сделки не дает результат.
Даже при соблюдении всех этапов клиент может отказаться. В этом случае:
Если решение отложено по внешним причинам:
А вот если продукт не соответствует задачам, предлагаем такой алгоритм:
Позитивная рекомендация с большей вероятностью напомнит клиенту о вас, если у него будут задачи под ваш продукт.
Бывают случаи, когда после неудачной попытки клиент возвращается через несколько месяцев. Мы наблюдали подобные ситуации не один раз. Это происходило потому, что клиенту удалось получить дополнительную информацию, сравнить предложения на рынке и убедиться в эффективности нашего формата. Первичный контакт оказался полезным и оставил адекватное впечатление.
{{pc}}
{{/pc}}
{{mobile}}
{{/mobile}}
Если возникла необходимость дожима, значит, на одном из этапов что-то упущено. Хорошо выстроенная сделка завершает себя сама. Поддержка клиента в момент выбора уместна, когда она направлена на его интересы. Чем точнее вы работаете на старте, тем меньше вероятность потерять клиента в финале. Тот, кто не был под давлением, может вернуться, когда сам примет решение.
