Как разгадать загадку роста бизнеса: 3 совета для тех, кто масштабируется

Почему нельзя просто делегировать процесс на аутсорс или ментору?

Обычно предпринимателям советуют найти ментора или людей, которые уже прошли через масштабирование и знают, как и что надо делать. Короче говоря — делегировать процесс на аутсорс. Совет неплох, но если вы не разбираетесь в масштабировании, сложно оценить работу и реальные скиллы нанятых для этого людей.

Чтобы запустить масштабирование даже со специалистами, надо понимать основы, принципы и грабли, на которые лучше не наступать.

{{cta_banner}}

Как масштабироваться: отступайте постепенно и еще три совета

У растущего бизнеса три основных барьера:‍

1. Коммуникация. Компания из пяти человек не то же самое, что компания из 100 или 1000.‍

2. Знания о том, как устроены процессы. Когда приходят новые сотрудники, сложно делегировать им старые процессы, если уже есть кто-то, кто разбирается в этом лучше и работает быстрее.‍

3. Принятие решений. Кто отвечает за процесс и результат, кто определяет стратегию направления и компании.

Поэтому главное правило перехода к масштабу — постепенность.

Не сваливайте на нового человека всю ответственность какой-то позиции и не передавайте полный контроль за процессы.

Совет №1: сужайте специализацию

В стартап многие заходят в роли «швец, жнец и на дуде игрец», то есть работают за двоих и троих. Один человек может писать код и тестировать его, управлять системой сборки, а потом еще тестировать продукт на базе этого кода. Или маркетолог анализирует ЦА, проводит глубинные интервью, дает ТЗ на тексты для сайта и даже подбирает SEO-ключи.

Компания растет и нанимать новых спецов становится сложнее: «старые ведь и так уже разбираются в процессах и справляются», — такой образ мыслей и тормозит рост.

Определяйте, что конкретно у текущего спеца можно делегировать новому — и ищите сотрудника под конкретный пул обязанностей.

Вот несколько критериев для задач, которые просто делегировать новому человеку в команде:

1. Для задачи не нужно знаний, которыми обладаете только вы или конкретный сотрудник.
2. Вам или сотруднику не очень интересно выполнять задачу.
3. Задача не стратегическая.
4. Этой задаче легко обучить или подобрать специалиста с нужными навыками.

Совет №2: пропишите дизайн оргструктуры

Из-за чрезмерной специализации компания может разбиться на кучу несвязанных между собой отделов, работу которых трудно масштабировать. Чтобы этого не произошло, займитесь оргструктурой.

Вот несколько ее типов:

‍Тип первый: функциональная. Команды объединяются вокруг функций: маркетинг, продажи, разработка, SMM, продукт и так далее. Подойдет небольшому бизнесу или компании, где есть единый продукт.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Тип второй: дивизиональная. Команды — это самостоятельные юниты со своими руководителями и разными специалистами. Каждый юнит работает не над направлением компании, а над конкретным проектом, продуктом или региональным отделением.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Тип третий: матричная. Микс функциональной и дивизиональной. У каждой команды есть два руководителя: менеджер проекта и менеджер направления. Такая оргструктура удобна, когда в компании много новых инициатив и высокий уровень неопределенности.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Тип четвертый: холакратия. Здесь команды практически не связаны между собой и работают автономно. Как таковых менеджеров нет, поэтому тратиться на них не нужно. Но и подойдет такой тип только небольшим организациям.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Вот несколько шагов, чтобы выбрать дизайн организации:‍

1. Выясните, какая информация нужна конкретным отделам. Например, маркетинг должен быть в курсе обновлений продукта, медиа — в курсе SEO-оптимизаций и так далее. Составьте список необходимых знаний для ключевых сотрудников.‍

2. Составьте список принимаемых решений. А после — объедините эти решения в группы и распределите между минимальным числом руководителей. Главное — не перегрузить менеджеров и объединять задачи из одной области или цели.‍

3. Приоритезируйте коммуникацию. Например, продакт менеджерам важнее знать, что происходит в маркетинге или в продукте? Расставьте приоритеты у необходимых знаний из пункта 1.‍

4. Назначьте руководителей. Заметьте: этот пункт стоит не первым, а четвертым. Руководители определяются не личными амбициями конкретных сотрудников, а потребностями бизнеса и команды.‍

5. Пропишите коммуникационные процессы, которые не учли. Например, вы объединили за четыре шага команду в три отдела, но понимаете: есть пробелы, которые оргструктура такого типа не решает. Вынесите их отдельно.‍

6. Постройте отдельные процессы для коммуникационных пробелов из 5-го пункта. Например, вы поняли, что в новой оргструктуре артдиру не хватает синхрона с отделом маркетинга. Тогда внесите обязательный созвон директора по маркетингу и артдира раз в месяц в их расписание.

Как итог: с прописанной оргструктурой и налаженной коммуникацией проще масштабироваться на уровне направлений и отделов.

Совет №3: организуйте и пропишите процессы

Когда в компании пять человек, в описанном процессе нет нужды: вы просто созваниваетесь/встречаетесь и синхронизируетесь. В компании с 200 сотрудниками такая личная коммуникация уже нереальна. Или реальна, но тогда времени на работу не останется.

Чтобы не тратить время на постоянный синхрон, опишите процессы и превратите в инструкцию. Главное правило — описанному процессу легко обучать новых людей.

Вот несколько шагов, чтобы прийти к прозрачным и организованным процессам:

1. Закрепите результат каждого процесса

Какая цель стоит перед процессом найма сотрудников или маркетинговой аналитики? Пропишите эти цели по любой технике, актуальной для бизнеса.

2. Закрепите критерии успеха на каждом этапе процесса

Проанализируйте текущие процессы, разбейте их на отдельные стадии, пропишите необходимые результаты стадий. А после — ответьте, добиваетесь ли вы нужных результатов на каждом этапе?

Например, в найме важно составить вакансию и найти пул подходящих кандидатов, провести интервью, сделать оффер и получить согласие, провести онбординг, убедиться, что сотрудник достигает поставленных целей. Где вы получаете результаты, а где нет?

3. Распределите ответственность

Если у задач нет ответственных, процесс не сдвинется или результаты будут не лучшими. Разберитесь:

• Кто перед кем отчитывается?
• Кто берет ответственность за конкретные процессы?
• Как каждый ответственный презентует результаты?
• Какие бонусы ответственный получает за достижение?

Помните, что для большей ответственности нужна большая мотивация. Например, назначая директора по продажам, предложите ему бонус — проценты с продаж на каждый квартал дополнительно к фиксу.

Краткий чек-лист для масштабирования бизнеса

1. Сужайте специализацию старых сотрудников. В стартапе один человек работает за нескольких и разбирается в процессах. Чтобы масштабироваться, выделите отдельные функции, которые можно делегировать новому сотруднику. И нанимайте новых людей на позиции с четким кругом задач и ответственности, а не как универсалов.‍

2. Продумайте и закрепите дизайн оргструктуры. Так у каждого направления или отдела будут свои ответственные, а там, где есть ответственные, больше шансов на результат. Основных типов оргструктуры четыре: функциональная (с менеджерами направлений), дивизиональная (с менеджерами отдельных продуктов или региональных отделений), матричная (микс первых двух) и холакратия (практически автономные команды).‍

3. Закрепите и опишите процессы. Разбейте их на этапы, обсудите задачи каждого этапа, ожидаемый результат, цели и ответственных за эти результаты.‍

4. Масштабируйте постепенно. Уступайте новые зоны контроля и ответственности планомерно. Так новые сотрудники мягче войдут в бизнес, а вы не потеряете контроль над результатами.