Как сохранить ценных сотрудников и снизить текучку

Пять стадий увольнения

Подготовка к увольнению проходит поэтапно. Сначала человек лишь иногда задумывается об уходе, позже – начинает предпринимать активные действия. Рассмотрим подробнее, какие «красные флаги» могут подсказать руководителю о назревающей проблеме и какие есть методы удержания сотрудника на каждом этапе.

{{cta_banner}}

Первая стадия: снижение мотивации

На этом этапе человек начинает терять интерес к работе. Его мотивация и, как следствие, производительность и эффективность сильно снижаются. Сотрудник выполняет минимум задач: только самые необходимые. Он не интересуется новыми проектами и не проявляет инициативу.

Определить снижение мотивации можно, например, так: заговорите с человеком о будущем компании. Если он будет вести себя отстраненно, как будто уже не чувствует себя частью команды, то, скорее всего, проблема с мотивацией уже есть.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Что надо делать. Не игнорируйте эти сигналы. Необходимо открыто поговорить с сотрудником и узнать, в чем причина такого настроения. Возможно, проблема в рутине или однообразной деятельности, например, человеку не хватает новых интересных задач. Предложите ему возглавить крупную инициативу или пройти дополнительное обучение, например, курсы повышения квалификации. Можно обсудить карьерные перспективы или способы освобождения от операционки.

Вторая стадия: эмоциональное отстранение

Иногда человек, который раньше всегда был душой компании, вдруг начинает отстраняться от коллектива и игнорирует корпоративную жизнь. Например, больше не пьет кофе вместе со всеми в обед и не участвует в пятничных посиделках. Или на вопрос, есть ли у него желание пообщаться после работы, постоянно отказывается либо уходит от ответа.

Если неформального общения с коллегами становится значительно меньше, то это очень тревожный звоночек. Конечно, у человека могут быть личные причины, которые не связаны с работой. Но лучше заранее перестраховаться и поговорить с сотрудником.

Что надо делать. Если сотрудник только думает о выходе из компании, еще можно вернуть его интерес. Например, предложите ему возглавить новое направление и снизьте количество рутинных задач. Обязательно обсудите перспективы карьерного роста и развития. Если проблема не в работе, а в личных мотивах, то просто отпустите ситуацию.

Третья стадия: поиск новой работы

В какой-то момент человек начинает активно искать новую работу. Он может регулярно пропадать на 2-3 часа в рабочее время «по личным причинам» или много времени проводить в Linkedin. В отделе кадров могут заметить, что сотрудник обновил резюме и заново опубликовал его на популярных ресурсах.

Если человек недобросовестный, он может начать копировать рабочие материалы с сервера или, например, небрежно одеваться.

Что надо делать. Если дело дошло до поиска нового места, то время для маневра ограничено. Чтобы сохранить ценного сотрудника, надо немедленно назначить и провести встречу – обсудить его проблемы и пожелания.

Заранее подготовьте контрпредложение с четким описанием пути карьерного развития внутри компании. В нем должен быть указан новый уровень зарплаты и другие персональные привилегии. У вас есть преимущество перед другими работодателями на рынке: вы уже хорошо знаете этого человека. Поэтому предлагайте то, что для него ценно. Например, использование служебного автомобиля.

Сотрудник может и согласиться, и отказаться. Главное – заранее подготовить и иметь в запасе максимум аргументов в пользу вашего предложения. Это повысит шансы на успех.

{{cta_op_banner}}

Четвертая стадия: мысленное увольнение из компании

На этом этапе человек еще числится в штате, но мысленно уже работает в другом месте. Он может сознательно или бессознательно игнорировать свои обязанности и саботировать распоряжения руководителя.

Управление людьми с настолько низким уровнем мотивации – крайне сложная задача. Какие-то вопросы вообще не будут двигаться с места. В неформальной обстановке такой сотрудник может делиться с коллегами мыслями о том, как ему все надоело.

Что надо делать. Вероятность вдохновить человека на возвращение к работе на этом этапе крайне мала. Сотрудник уже морально ушел от работодателя, и аргументы для возврата должны быть очень весомыми. Если сотрудник действительно нужен и важен для бизнеса, обсудите с СЕО или HR, какие наилучшие условия вы можете предложить.

Возможно, часть задач этого человека стоит делегировать другим членам команды. Заранее обезопасьте ключевые проекты: подключите к ним коллег, чтобы потеря одного звена не повлияла на важные процессы.

Пятая стадия: увольнение сотрудника

На этой стадии человек наконец-то решается сообщить руководителю о своем решении и пишет заявление об уходе.

Что надо делать. На этом этапе удержать сотрудника, скорее всего, уже не получится. Лучшее, что можно сделать – это отнестись уважительно к такому решению и принять его. Попросите человека отработать еще 1-2 недели. Так он сможет передать знания и завершить текущие проекты.

В некоторых компаниях считают, что длительная отработка после заявления об увольнении не нужна. Ведь человек не будет полноценно выполнять свои обязанности. При этом негативные эмоции, которые копились месяцами, скорее всего, вырвутся наружу, и атмосфера в коллективе станет напряженной. Возможно, решение об отработке стоит принимать индивидуально – в зависимости от уровня ответственности и доброжелательности человека.

В любом случае попрощайтесь мирно, по-человечески. Не стоит окончательно сжигать мосты: профессиональный мир тесен. Вполне может случиться, что вы снова будете сотрудничать.

Как действовать «на опережение»

Лучше не дожидаться момента, когда ценные сотрудники начнут задумываться об увольнении. Можно создать такие условия работы, что люди сами не захотят уходить, а если сложности возникнут – открыто расскажут вам об этом. Вот что в этом поможет:

Внедрите работающую обратную связь

В некоторых компаниях обратная связь от работников собирается очень формально, «для галочки», например, через сайт. Руководители получают комментарии от своей команды, но ничего не делают с этой информацией – она идет «в стол».

Лучше не превращать этот процесс в бессмысленную бюрократию, а использовать обратную связь от коллег на благо бизнеса. Ведь большую часть проблем можно решить, если приложить немного усилий. Так негатив не будет копиться, а сотрудники поймут, что компания заботится о них.

Разработайте реально работающую систему общей обратной связи. Она может быть реализована в разной форме. Например, создайте отдельный чат в корпоративном мессенджере и попросите коллег писать туда обо всех возникающих сложностях. Заранее обсудите правила оформления запросов и решайте возникающие проблемы вместе с командой.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Разрешите удаленную работу

Исследование Harvard Business Review показало, что 81% сотрудников не хотели бы возвращаться в офис после удаленной работы во время пандемии. Еще один опрос HBR показал, что принудительное возвращение персонала в офис негативно сказывается на прибыли всего бизнеса.

Для поколения Z, то есть людей, которые родились между 1995 и 2009 годами, возможность удаленной работы – один из решающих факторов при выборе компании.

Позвольте сотрудникам самим определять режим работы, если формат бизнеса это позволяет. Можно рассмотреть полноценную удаленку или гибридный график. Конечно, главное следить, что задачи при этом выполняются качественно и в срок.

Стоит поискать компромиссные решения. Например, сотруднице из отдела телефонных продаж, которая живет в пригороде, можно предложить работать удаленно 2-3 дня в неделю. Остальное время она будет присутствовать в офисе, сможет принимать участие в важных совещаниях и узнавать новости из первых уст. Кроме того, сотрудница будет знать, что компания заботится о ней.

Дайте людям возможности для роста

Одна из частых причин увольнения – застой в карьере и отсутствие перспектив профессионального роста. Этого можно избежать, если помогать сотрудникам развиваться. Например, можно закрепить за перспективным членом команды более опытного коллегу – ментора. Тот сможет найти точки роста человека и поделится своим опытом.

Здорово, если в HR-отделе появится выделенный специалист, который занимается индивидуальными планами развития. Он сможет отслеживать KPI команды, проводить персональные беседы с каждым сотрудником и обсуждать программы развития нужных ему качеств. Это будет мотивировать людей, повысит их вовлеченность. Личностный рост членов команды пойдет активнее.

Если вы, как руководитель, видите потенциал в сотруднике, поговорите с ним, предложите несколько пилотных задач более высокого уровня.

Например, программист может попробовать себя в роли тимлида, если временно будет управлять небольшой командой. Он сможет спланировать и распределить работы, оценить итоги и разрешить возникшие конфликты. Вы при этом сможете оценить его навыки и готовность к такой роли и, в случае успеха, расширить зону его ответственности.

Исключите постоянные переработки

Никто не любит сверхурочные переработки, особенно на постоянной основе. Со временем большая нагрузка демотивирует даже самых лояльных и вовлеченных сотрудников. Ваша корпоративная политика не должна поощрять частые переработки, как бы этого не хотелось некоторым руководителям.

Допустим, ваша команда постоянно задерживается в офисе после окончания рабочего дня. Выясните, в чем причина: задач стало больше и нагрузка возросла, или кто-то не выполняет свои обязанности не так эффективно, как нужно. В первом случае стоит привлечь дополнительные ресурсы, а во втором – поработать с «отстающими».

Есть еще один вариант: сотрудник может оставаться сверхурочно по собственной инициативе, если он горит идеей и хочет завершить работу быстрее. Но не стоит воспринимать это как данное. Такому трудолюбивому члену команды иногда можно давать дополнительные выходные и вознаграждать его финансово.

Самое главное – следите за тем, чтобы он не начал со временем выгорать. Ведь сам человек может этого не замечать.

И не приводите его в пример остальной команде: разговоры в духе «Он – молодец, а вы — нет» очень демотивируют. Один раз публично поблагодарить такого сотрудника за переработки можно, но постоянно этого делать не стоит. Уделяйте равноценное внимание всем членам команды.

Еще один способ снизить нагрузку на сотрудников – внедрить искусственный интеллект и автоматизировать часть работы. Например, бот может составлять типовые документы и принимать заявки от клиентов.

Не нагружайте сотрудников чужими задачами

Многие руководители чрезмерно оптимизируют ресурсы организации и из-за этого перекладывают на сотрудников чужую работу. Зачастую она выходит за рамки компетенций и должностных обязанностей человека.

Это приводит к демотивации и выгоранию сотрудника. Качество его работы снижается, возникает риск скорого увольнения.

Например, в штате компании есть сильный маркетолог. Его руководитель замечает, что этот специалист пишет отличные продающие тексты. Поэтому ему передают часть обязанностей редактора, который недавно уволился из PR-отдела.

На первый взгляд, это решение выглядит разумным. Но очень скоро маркетолог начнет «тонуть» в потоке разноплановых задач. Он будет раздражаться из-за неоплачиваемого труда и сильно уставать, вовлеченность и качество работы упадут.

Этого не стоит допускать – лучше четко разграничивать должностные обязанности. Если действительно хочется использовать навык специалиста, лучше предложить ему соответствующую ставку и вознаграждение. Самое главное – делать это без принуждения, по осознанному решению человека.

Ищите контакт и внимательно слушайте

Одна из важных причин, почему люди меняют место работы – это плохие отношения, конфликты и отсутствие контакта с руководителем. Чтобы этого не происходило, нужно налаживать связь с людьми: внимательно слушать их, понимать их боли и потребности. Главное, не осуждать и не делать поспешных выводов.

Например, если человек говорит о недостатках компании, первая реакция руководителя может быть защитной. Это естественно, ведь бизнес – его детище, а негативная оценка ранит. Но вместо того, чтобы перебивать сотрудника, лучше дослушать до конца. Можно задать уточняющие вопросы – это поможет лучше понять его проблемы и получить представление об истинных мотивах.

Вполне вероятно, что в такой обратной связи найдется рациональное зерно или интересные предложения для развития команды. Да и просто сам факт того, что вы дали человеку выговориться, даст ему почувствовать вашу открытость и уважение. Говорите с коллегой искренне, а не «для галочки». И положительный результат не заставит себя ждать.

Коротко о главном

Человек не принимает решение об уходе из компании за один день. Увольнение – это многоэтапный процесс, в ходе которого сотрудник проходит пять разных стадий:

1. Снижение мотивации.
2. Эмоциональное отстранение.
3. Активный поиск новой работы.
4. Мысленное увольнение из компании.
5. Фактическое увольнение.

На первых этапах вернуть мотивацию и вовлечь человека обратно в работу еще можно. На финальных стадиях увольнения удерживать людей становится сложнее.

Вот что следует делать, если вы заметили один из признаков скорого увольнения:

• Открыто поговорите с человеком, выясните его желания, проблемы и боли.
• Обрисуйте перспективы карьерного роста и развития внутри компании.
• Предложите пути снижения количества рутинных задач.
• Если есть возможность – поручите новый интересный проект.
• Для самых ценных сотрудников сделайте контроффер: предложите новый уровень зарплаты и другие привилегии.
• Используйте два вида мотивации: материальную и нематериальную. Вдохновляйте людей и отмечайте их достижения.

Но лучше всего работать «на опережение». Вот несколько советов для успешного руководства бизнесом. С их помощью можно создать команду, из которой люди сами не захотят уходить:

• Внедрите реально работающую обратную связь.
• Разрешите удаленную работу или используйте гибридный график.
• Предоставляйте сотрудникам возможности для обучения и роста.
• Исключите переработки сверх меры.
• Не перегружайте людей чужими задачами.
• Стройте отношения со своей командой – поддерживайте контакт и внимательно слушайте людей.

Рабочая среда сильно влияет на то, останутся ли с вами сотрудники надолго, или наберутся опыта и уйдут строить карьеру в другом месте.