Методы борьбы с хронофагами
В своей книге Александр Фридман предлагает несколько методик, которые помогают справляться с основными хронофагами.
Рассмотрим каждую.
Грамотное планирование
Задачи проекта — это цели. Любую цель нужно формулировать четко и конкретно. При этом она должна быть исполнимой, реалистичной и напряженной.
Планируя цели и задачи, люди чаще всего совершают такие ошибки:
- Допускают «Турецкий базар». Когда цель сформулирована так, что после ее достижения есть поводы сомневаться и спорить о том, была ли она достигнута на самом деле.
- Заниженная планка. Речь о слишком легких целях, достичь которых особого труда не составляет.
- Постановка целей по методу виртуального дартса. Это когда постановка целей напоминает такую ситуацию: мы метаем дротик в стенку и рисуем центр мишени вокруг того места, куда он попадет. Метать дротик нужно в изначально обозначенную цель.
- Неуверенность в целях и продукте. Важный фактор в успешных продажах — хотят ли менеджеры сами купить свой продукт. Если нет, то и успешно его продавать другим не смогут.
Как избавиться от таких ошибок при планировании:
- Конкретно формулировать условия, при которых задача считается выполненной — чтобы не было поводов для споров и сомнений.
- Добавлять четкие критерии и метрики, по которым можно будет оценить качество выполнения задачи или степень достижения цели. Критерии обязательно устанавливаются при постановке самой задачи, а не после ее выполнения.
- Выбирать сложные цели. Если задачи не держат в напряжении и не бросают команде вызовы, бизнес не будет развиваться. Важно всегда помнить: невозможно только то, на что человек не способен физически.
- Убедиться, что менеджеры разбираются в продукте и уверены в его полезности.
Если ты не знаешь, куда держишь путь, твоему кораблю ни один ветер не будет попутным.
Луций Анней Сенека
Принятие решений и делегирование задач
Ключевые продукты деятельности любого руководителя — это решения и управление. Причем ему не обязательно всегда придумывать решения самостоятельно, это могут делать сотрудники в рамках их полномочий и уровня ответственности. Но он в любом случае несет за них ответственность.
Если ты дирижер, управляй оркестром. Не за чем хватать то тромбон, то скрипку, при таком подходе произведение неизбежно будет напоминать кошачий концерт.
Дон Фуллер, специалист по инженерной психологии
Если команда определилась с решением, нужно обеспечить ей условия для выполнения. Выбранным решением управляет руководитель. После того, как руководитель принял на себя управление — можно и поработать. Допускается только такой алгоритм.
Чаще всего руководителям тяжело делегировать ответственность из-за таких причин:
- Недостаток управленческого опыта. Руководитель не представляет, как работать с результатом других сотрудников.
- Плохая организация. Руководитель не знает, как организовать аналитические процессы и в какой момент нужно делегировать задачи.
- Страх перед делегированием. Руководитель опасается поручать дела другим и предпочитает все делать сам.
- Непонятные задачи. Руководителю тяжело передать кому-то дело, когда он сам не понимает, как его выполнять и контролировать.
- Желание оставаться незаменимым. Руководителю нравится состояние, в котором он единственный принимает ключевые решения. Чтобы сохранить это ощущение незаменимости, он не передает работу другим.
- Краткосрочное удовольствие. По аналогии с дешевым дофамином, получить удовольствие в моменте от сиюминутной задачи для руководителя важнее, чем достичь долгосрочных результатов.
Как побороть эти проблемы:
- Отдать приоритет в пользу опыта, а не стажа. Руководителю важнее научиться грамотно управлять процессами и передавать команде ответственность, а не выполнять за сотрудников их работу.
- Делегировать задачи нужно своевременно по мере поступления, а не после того, как не вышло сделать самому.
- Бояться в первую очередь зря потратить время, а не того, что сотрудники не справятся с ответственностью.
- Сменить фокус в стремлении к незаменимости. Не добиваться этого, замыкая львиную долю работы на себе, а помнить: если руководитель умеет грамотно делегировать и управлять процессами, он также незаменим.
Когда руководитель активно участвует в работе и искренне наслаждается управлением, он чувствует себя центром всех деловых процессов. Вместе с тем, хорошему управленцу важно быть достаточно ленивым, чтобы главное удовольствие получать от руководства, а не самостоятельного выполнения задач.
В идеале, руководитель — как бездействующий парус, который запускает движение корабля, но позволяет другим работать и достигать целей. Он должен сосредоточиться на развитии управленческих навыков. Тогда он сможет добиться уровня, на котором его главная забота и удовольствие — наблюдать за выполнением процессов.
Если в команде нет стратегического решения для выполнения цели, а руководитель в это время бросается на выполнение прикладных задач своих сотрудников — что-то не так.
Контроль
Есть разные мнения о контроле над сотрудниками. Например, что его переизбыток будет угнетать и обижать людей. Считается, что важно не переборщить и давать людям больше свободы.
Александр Фридман в своей книге такой подход критикует. Он считает, что контроль — это основной инструмент в компетенции управленца. С его помощью руководитель узнает о действиях сотрудников и главных событиях. Конечно, важно не переходить ту грань, где заканчивается контроль и начинается предвзятость — это мешает объективной оценке и адекватному подходу к результатам подчиненных.
Относиться к контролю нужно как к инструменту, а не источнику проблем. Любой управленец — это многорукий Шива, который одновременно руководит целым комплексом процессов.
Но вовлекаться лично в каждое направление не обязательно. Важно организовать систему отчетности и обратной связи от команды, чтобы оперативно получать информацию и определять ложь.
Прежде чем управлять остальными, важно научиться контролировать самого себя. По мнению автора, эти пять привычек помогут руководителю стать более обязательным:
- фиксировать все договоренности;
- регулярно изучать записи;
- учитывать договоренности и обещания при планировании;
- четко следовать намеченному плану;
- не просить других напоминать о договоренностях.
Обязательность — это система принципов и привычек, которые важно прокачивать и регулярно поддерживать.
