Стратегии управления компанией

Анализ обстановки

На первом этапе необходимо определить, какое положение компания занимает относительно конкурентов и каково состояние рынка. Если пропустить этот шаг, то будет велика вероятность выбора неэффективной стратегии. На первом этапе стратегического управления проводится анализ:

• Общей ситуации на рынке;
• Экономической и политической обстановки;
• Прогнозов по состоянию экономики и изменениям покупательской способности;
• Рыночного сегмента, на который ориентирована компания;
• Географии предприятия;
• Базы потенциальных потребителей.

По большей части анализ обстановки предполагает анализ внешней среды. Однако первый этап нельзя связывать только с внешними факторами: ситуация на рынке должна рассматриваться во взаимосвязи с текущим положением дел компании.

Стратегии по типу развития предприятия

Компания может находиться в одном из трех состояний: рост, стагнация, кризис. Для каждого из этих положений существуют разные стратегические планы, они еще называются стратегиями по типу развития:

• Стратегии роста
• Стратегии стабилизации
• Стратегии сокращения

Далее рассмотрим отдельно каждую из этих категорий и приведем стратегии для их реализации.

Стратегии роста компании

Цель стратегий роста — выход производства на новые показатели, освоение новых сегментов и ниш, привлечение инвестиций в проект. Такие стратегии отличаются повышенным риском, так как компания в таком случае наиболее чувствительна к внешним изменениям.

По характеру текущего развития и целей компании выделяется несколько основных стратегий роста:

• Суперрост. В этом случае компания развивается высокими темпами и за 10 лет выходит на лидирующую позицию на рынке.
• Динамичный рост. Темпы роста компании находятся на уровне выше среднего, фирма занимает одну из лидирующих позиций на рынке, производство ускорено.
• Скачкообразный рост. Компания показывает значительные результаты за короткий промежуток времени.
• Умеренный рост. Компания развивается в среднем по рынку значении.
• Медленный рост. Предприятие использует лишь часть рыночных возможностей, темпы развития фирмы ниже темпов развития рынка.
• Замедленный рост. Сохраняется развитие компании, экономические показатели растут в наименьшем темпе.

Стратегии стабилизации

Цель стабилизационных (защитных) стратегий — поддержание актуальных объемов производства, сохранение имеющихся позиций на рынке. 

Компания обращается к стратегиям стабилизации в том случае, когда необходимо найти внутренние резервы и подготовить почву для новых событий на рынке. Обычно это происходит после стадии бурного роста. Защитные стратегии связаны с минимальными рисками.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

В случае выбора защитных стратегий внимание менеджмента обращено на:

• интеграцию стратегических бизнес-единиц;
• обеспечение эффективной работы компании.

Стратегии сокращения

Цель стратегий сокращения — минимизация затрат по отстающим отраслям бизнеса. Чаще всего менеджеры рассматривают эти стратегии в случае низкой рентабельности и несения компанией убытков. 

В таком случае либо совершаются радикальные преобразования для возможности перехода к другим стратегиям, либо обеспечиваются условия ухода с рынка с наименьшими потерями.

Самые распространенные стратегии управления компанией

Все три вида стратегий (роста, стабилизации, сокращения) реализуются путем внедрения более частных стратегий. Они направлены на преобразования отдельных процессов компании или на изменения в ее политике. Приведем основные из таких стратегий:

Диверсификация

Компания параллельно производству основных товаров и услуг налаживает производство нового продукта, отличного от изначального. Выделяют связную и несвязную диверсификацию. Первая предполагает создание нового продукта в уже освоенном поле, вторая — выход за его пределы.

Интеграция

Введение одной компании в работу другой. Существует два вида интеграции: горизонтальная и вертикальная. Различаются они по положению внедряемой компании в процессах производства и отношения к потребителю. Горизонтальная интеграция осуществляется на одном уровне производства: одна компания путем слияния или поглощения присоединяет другую. Вертикальная интеграция направлена на увеличение контроля над отраслевой цепочкой.

Концентрация

Сосредоточение на выпуске основных товаров и услуг. Стратегия осуществляется путем: расширения сети организации, улучшения качества и объемов продукции, увеличения доли рынка.

TQM (Total Quality Management)

Стратегия, направленная исключительно на улучшение качества выпускаемого продукта. Задача менеджмента — свести уровень брака к нулю и наладить безупречную работу на всех этапах производства. Создание лучшего продукта — ориентир такой стратегии.

Реинжиниринг

Всеобъемлющее перепроектирование бизнеса. Реинжиниринг перерабатывает все уровни деятельности компании до основания. Изменения касаются сфер производства, сбыта и менеджмента. Реинжиниринг носит радикальный характер, но позволяет внести изменения в ключевые процессы работы фирмы.

Репозиционирование

Изменение не самого продукта, а представления о нем. Эта стратегия осуществляется на уровне отношения потребителя к продукту. За счет рекламы, изменения внешнего вида продукта и его цены происходит переход из одного сегмента в другой.

Кастомизация

Налаживание более прочных связей между потребителем и продуктом. Стратегия кастомизации делает упор на индивидуальные потребности и предпочтения потребителя, включает его в процесс создания продукта.

Реструктуризация

Перераспределение ресурсов компании. Чаще всего реструктуризация подразумевает сокращение промежуточных отделов в работе фирмы и, соответственно, сокращение сотрудников из этих отделов. Структура компании упрощается до наиболее экономного и эффективного состояния.

Слияние

Объединение двух компаний. Одна из крайних мер по избежанию банкротства, так как существует большой риск поглощения. Слияние предполагает добровольное соглашение обеих сторон о совместной работе. Однако в бизнесе нередко происходит захват компаний путем приобретения контрольного пакета акций, и сотрудничество оборачивается подчинением.

Стратегии по завершению бизнеса

Все стратегии выше применимы в случаях, когда компания еще «остается на плаву». Существуют также стратегии по уходу из бизнеса:

Прекращение инвестиций

Еще одна стратегия по окончанию жизненного цикла компании. Она заключается в подготовке компании к продаже: приток средств останавливается, собирается прибыль.

Банкротство

Компания находится в трудном финансовом положении и не может выполнить всех долговых обязательств. Объявление компании банкротом позволяет отсрочить выплаты по долгам на продолжительный период.

Ликвидация

Финальная стадия по закрытию компании. Компания прекращает свое существование по причине нерентабельности. Стратегии ликвидации используется в случае, когда ни одна другая стратегия неприменима и проще дать старт новому делу, чем спасать старое.

Стратегическое управление может быть ориентировано сразу на несколько целей и в соответствии с ними применять комбинации из разных стратегий одновременно.

Алгоритм создания собственной стратегии управления компанией

Универсального алгоритма по стратегическому планированию нет: для каждой компании актуален свой набор решений и их последовательность. Наиболее объективную и эффективную модель создания собственной стратегии управления можно представить следующим образом:

1. Анализ рентабельности бизнеса. В динамике последних лет анализируется общая рентабельность компании и ее отдельных отраслей. На основе результатов проектируется дальнейшее движение компании.
2. Анализ положения на рынке. Позиционирование необходимо для определения положения компании относительно конкурентов. Анализ положения позволяет оценить компанию на наличие преимуществ.
3. Анализ деятельности конкурентов, оценка их дальнейших действий. Этот пункт выходит из прошлого: за оценкой ситуации следует ее прогнозирование. В разработке стратегии важно учитывать и действия конкурентов как внешний фактор.
4. Анализ текущей деятельности компании. На этом этапе стратегического планирования выделяются факторы внешней и внутренней среды организации. Делается это обычно при помощи SWOT и PEST-анализа. В зависимости от полученных данных можно сделать вывод о том, какие отрасли бизнеса отстают от средних показателей на рынке, а какие превосходят.
5. Анализ возможностей для развития. По результатам прошлого этапа можно выявить наиболее перспективные направления бизнеса. Реальные возможности для развития будут основаны на тех показателях, которые понижены или вовсе отсутствуют у конкурентов.
6. Оценка дальнейшего развития. На этом этапе выявляется потенциал организации в дальнейшей конкуренции на рынке. Развитие компании зависит от финансирования и распределения средств, поэтому важно определиться с их источниками и направлениями.
7. Выбор стратегии. По прошествии всех остальных этапов можно сделать выбор в пользу конкретных стратегий.

Итоги

Стратегическое управление — это сложный и многогранный процесс, который включает в себя множество аспектов. Это создание и реализация бизнес-стратегии, основанной на анализе сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ), а также на понимании тенденций рынка и потребительских ценностей.

Успешное управление требует постоянного изучения и анализа рынка, бизнес-процессов и конкурентных предложений. Это включает в себя изучение новостей, материалов и проведение исследований в регионах, где действует компания.

Использование информации о рынке и аудитории, проведение обучения сотрудников и корректировки бизнес-стратегии, а также управление расходами и доходами - это ключевые элементы успешного стратегического управления.

Важно постоянно следить за изменениями в бизнес-среде, а также обновлять и корректировать свою стратегию, чтобы достичь поставленных целей и обеспечить успех в будущем.