Главная
/
Блог
/
Бизнес-наука
/
В споре рождается истина: почему ложное согласие вредит результату и как правильно отстаивать мнение в команде

В споре рождается истина: почему ложное согласие вредит результату и как правильно отстаивать мнение в команде

Время прочтения: мин.
20
.
02
.
24

Коллективная работа — широкое поле для дискуссий. В переписке, на конференциях, за соседними столами в офисе — так или иначе, люди в команде постоянно обмениваются мнениями. И естественно, иногда во мнениях не сходятся.

Но вместо отстаивания позиции многие соглашаются с другими, потому что опасаются конфликтов. Обсудим, почему так происходит и как создать среду, в которой не страшно отстаивать свое мнение.

Как работает принцип ложного согласия

Эффективный обмен мнениями — это всегда спокойная дискуссия, в которой стороны могут спорить, сомневаться, задавать вопросы на равных. Это влияет и на рабочие процессы. В подобной обстановке сотрудники уверены, что их мнение важно, и не боятся проявлять инициативу, предлагать смелые решения, брать ответственность за общий результат.

Но часто бывает наоборот. Когда в команде есть условные «лидеры» — руководители, старшие сотрудники, например — чье мнение считается окончательным и единственно верным по умолчанию. Оно не оспаривается, потому что априори авторитетно. Коллеги могут его не поддерживать, но вероятнее всего промолчат или согласятся, чтобы не вышло конфликта.

{{cta_banner}}

Этому есть психологическое объяснение. Люди часто считают собственное мнение общепринятым. Дело не в заносчивости и эгоизме — виновато когнитивное искажение.

Эффект ложного согласия заставляет полагать, что другие люди чувствуют и думают то же, что мы сами. Поэтому иногда мы уверены: какое бы мнение мы не сложили, остальные наверняка его разделяют.

Мы неверно оцениваем степень согласия других людей, потому что не видим ситуацию с их стороны. А видение окружающих может быть совсем другим. Влияет и наше подсознательное желание считать собственные убеждения общепринятыми и верными — это прямо связано с нашей самооценкой. Ошибиться может любой: учитель, врач, политик, маркетолог, журналист.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

В ложном согласии всегда задействованы две стороны:

Тот, кто навязывает мнение

Человек не сомневается, что его мнение правильное и адекватное. Он уверен, что, по крайней мере, большинство автоматически его разделяет. Возникает когнитивное искажение, которое постепенно укореняется в коллективе.

Когда в команде нет четко выстроенных процессов и иерархии, «лидеры мнений» определяются сами собой. Они чаще проявляют инициативы, критикуют предложения коллег, смело дают оценку. Если их долгое время не поправляют, закрепляется четкая модель «Со мной не спорят — значит, есть мое мнение и неправильное». Или «Я всегда предлагаю классные идеи». А если идеи классные, могут ли другие серьезно их оспаривать?

Так, человек переходит из одной крайности в другую и укрепляется во мнении, что он гений, а остальные — просто не понимают. И когда кто-то решается вступить в спор, его не воспринимают всерьез.

Если подобным искажениям подвергается руководящий сотрудник, чье слово является решающим в принятии решений — это постепенно приводит к подавлению любых инициатив.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Тот, кто не хочет осуждения

Здесь мы говорим о ложном согласии, когда люди не вступают в обсуждение задач и идей, а ориентируются на решение большинства. Или вступают, но при малейшем возражении все равно соглашаются. Принять чужое мнение легче, чем настаивать на своем.

Причины такого поведения разные:

  • сотрудники не уверены в себе и своих инициативах;
  • опасаются конфликтов и чувствительны к критике со стороны;
  • не хотят тратить ресурсы и вникать в суть вопроса, когда можно просто согласиться.

Уход от дискуссии означает отказ в поиске оптимальных вариантов. Выходит, есть ограниченная часть коллектива, которая высказывает мнение, а остальная просто соглашается. Лидеры с каждым разом больше убеждаются, что их решения всегда верны, а остальные становятся простыми исполнителями на их фоне. В последствии это часто приводит к «тихому» увольнению.

Не исключено, что лидеры правда предлагают стоящее решение, но если не обсуждать процессы, команда стагнирует, не ищет оптимальных решений. Да, бизнес достигает результата. Но, возможно, кто-то из сотрудников мог предложить более выгодное и удобное решение, но так и не решился.

Ограничение круга идей приводит к ограничению потенциальных результатов.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Избавиться от когнитивных искажений поможет система, в которой культивируется открытость, инициативность и взаимное уважение. Расскажем, как ее выстроить.

3 совета для эффективной дискуссии

Заранее планировать дискуссии — это основная задача. Сообщите команде тему обсуждения и попросите приготовить идеи к назначенному сроку. И лучше всего — с примерами.

На каждой встрече должен быть модератор, который проследит за временем и порядком обсуждения.

Вот несколько правил для эффективной дискуссии.

Правило №1. Задача — не победить, а найти решение

Дискуссия в коллективе — это не сражение на арене. Если мнение сотрудника признали верным — он не стал победителем. Настоящая победа для команды — совместно найти решение, которое будет выполнимым и приведет к желаемому результату.

Важно учиться слушать коллег и искать компромиссы. Люди могут отчаянно защищать свое мнение из-за страха оказаться неправыми. Покажите, что основная цель — не вступить в спор, а найти решение. Потом предложите коллегам доработать идею.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Правило №2. Отталкивайтесь от точек соприкосновения

Даже если идея коллеги не нравится, найдите в ней что-то, с чем вы согласны. Стоит начать с принятия позиции другого, чтобы человек не чувствовал борьбу и настроился на конструктивный диалог.

Если сотрудники смотрят на ситуацию под разными углами, разбейте задачу на несколько этапов. В первую очередь нужно определить точки соприкосновения, а потом переходить к обсуждению разногласий. В итоге получится не спор, а конструктивная дискуссия. Подобный метод хорошо помогает в решении креативных задач.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Правило №3. Не отметайте идеи без обсуждения

Даже когда вам кажется, что коллега говорит чушь — не подавайте виду ни при каких условиях. Если откажетесь от его идеи без дискуссии, навсегда убьете инициативу и мотивацию. Проявите заинтересованность, дайте возможность объяснить, как предложение коллеги поможет достичь результата.

Если человек захотел озвучить свою мысль, возможно, в ней есть что-то полезное. Обсуждая детали, вы сможете вместе прийти к эффективному решению. Или, по крайней мере, отложите какие-то идеи на будущее.

Когда сотрудники видят, что никто не критикует их идеи, а дополняет рассуждения, они чувствуют себя свободнее. Возможно, их следующая инициатива будет гораздо круче предыдущей.

{{pc}}

{{/pc}}

{{mobile}}

{{/mobile}}

Что в итоге: Чтобы сохранить результаты дискуссии, попросите медиатора встречи фиксировать основную информацию в специальном документе meeting notes. Как минимум, отмечайте подведенные итоги, следующие этапы и сроки для их выполнения. Документ нужно отправить всем сотрудникам, участвующим в решении задачи, чтобы они могли спрогнозировать дальнейшую работу.

Как избавиться от когнитивных искажений в команде

Если ложное согласие прочно укоренилось в коллективе, предыдущих рекомендаций будет недостаточно. Просто сказать: «Теперь мы будем все открыто обсуждать, начинайте делиться идеями!» — не поможет. Когнитивные искажения складываются постепенно, и чем дольше команда действовала по принципу ложного согласия, тем сложнее будет перестроить систему.

Избавляться от когнитивных искажений также нужно поэтапно.

1. Начните с анонимного фидбека

Покажите сотрудникам, что их взгляд и мнение — важно. Чтобы избежать неловкости, организуйте систему анонимной обратной связи. Время от времени устраивайте опросы. Сотрудники постепенно привыкнут высказывать мнение и научатся делать это открыто, без страха.

2. Интересуйтесь у коллег, как прошла их неделя

Лично опрашивайте команду, как прошла неделя. Предложите людям рассказать о своих рабочих или личных успехах, выходных, настроении, трудностях. Не наказывайте сотрудников за честность, даже если ответы вам не понравятся. Вместо этого предлагайте помощь. Так вы сформируете доброжелательную и отзывчивую атмосферу в коллективе. А такая обстановка вполне располагает к продуктивной дискуссии.

3. Внедрите в работу брейнштормы

Посвятите первые встречи несложным и несерьезным темам, не связанным с конкретными людьми. К примеру, предложите сотрудникам обсудить планы на корпоратив. Применяйте правила продуктивной дискуссии, оттачивайте их на практике. Перекладывайте их на текущие задачи. Постепенно команда научится открыто высказывать мнение, оценивать идеи, предлагать дополнительные решения.

Резюмируем

Эффективное взаимодействие строится на фундаменте из баланса мнений и взаимном уважении. Когнитивные искажения приводят к появлению эффекта ложного согласия — когда решающее слово остается только за лидерами мнений. Такая обстановка складывается сама собой и напрочь убивает в коллективе инициативность, критический подход и поиск оптимальных решений.

Правила конструктивной дискуссии помогут избежать дисбаланса. С ними вы создадите атмосферу, в которой сотрудники смело проявляют инициативу и решают задачи вместе, работая на результат. Свободный обмен мнениями скажется не только на обстановке в коллективе, но и на финансовых результатах бизнеса.

Постройте сильную команду

Знакомая ситуация?

Управляйте и общайтесь в отдельном мессенджере для работы
Попробуйте мессенджер, который приведёт в порядок рабочее общение.
Узнать больше

Книга по теме

Постройте сильную команду

Управляйте и общайтесь в отдельном мессенджере для работы
Узнать больше
Ссылка на скачивание Compass для компьютера скопирована