Как работает принцип ложного согласия
Эффективный обмен мнениями — это всегда спокойная дискуссия, в которой стороны могут спорить, сомневаться, задавать вопросы на равных. Это влияет и на рабочие процессы. В подобной обстановке сотрудники уверены, что их мнение важно, и не боятся проявлять инициативу, предлагать смелые решения, брать ответственность за общий результат.
Но часто бывает наоборот. Когда в команде есть условные «лидеры» — руководители, старшие сотрудники, например — чье мнение считается окончательным и единственно верным по умолчанию. Оно не оспаривается, потому что априори авторитетно. Коллеги могут его не поддерживать, но вероятнее всего промолчат или согласятся, чтобы не вышло конфликта.
{{cta_banner}}
Этому есть психологическое объяснение. Люди часто считают собственное мнение общепринятым. Дело не в заносчивости и эгоизме — виновато когнитивное искажение.
Эффект ложного согласия заставляет полагать, что другие люди чувствуют и думают то же, что мы сами. Поэтому иногда мы уверены: какое бы мнение мы не сложили, остальные наверняка его разделяют.
Мы неверно оцениваем степень согласия других людей, потому что не видим ситуацию с их стороны. А видение окружающих может быть совсем другим. Влияет и наше подсознательное желание считать собственные убеждения общепринятыми и верными — это прямо связано с нашей самооценкой. Ошибиться может любой: учитель, врач, политик, маркетолог, журналист.
{{pc}}
{{/pc}}
{{mobile}}
{{/mobile}}
В ложном согласии всегда задействованы две стороны:
Тот, кто навязывает мнение
Человек не сомневается, что его мнение правильное и адекватное. Он уверен, что, по крайней мере, большинство автоматически его разделяет. Возникает когнитивное искажение, которое постепенно укореняется в коллективе.
Когда в команде нет четко выстроенных процессов и иерархии, «лидеры мнений» определяются сами собой. Они чаще проявляют инициативы, критикуют предложения коллег, смело дают оценку. Если их долгое время не поправляют, закрепляется четкая модель «Со мной не спорят — значит, есть мое мнение и неправильное». Или «Я всегда предлагаю классные идеи». А если идеи классные, могут ли другие серьезно их оспаривать?
Так, человек переходит из одной крайности в другую и укрепляется во мнении, что он гений, а остальные — просто не понимают. И когда кто-то решается вступить в спор, его не воспринимают всерьез.
Если подобным искажениям подвергается руководящий сотрудник, чье слово является решающим в принятии решений — это постепенно приводит к подавлению любых инициатив.
{{pc}}
{{/pc}}
{{mobile}}
{{/mobile}}
Тот, кто не хочет осуждения
Здесь мы говорим о ложном согласии, когда люди не вступают в обсуждение задач и идей, а ориентируются на решение большинства. Или вступают, но при малейшем возражении все равно соглашаются. Принять чужое мнение легче, чем настаивать на своем.
Причины такого поведения разные:
- сотрудники не уверены в себе и своих инициативах;
- опасаются конфликтов и чувствительны к критике со стороны;
- не хотят тратить ресурсы и вникать в суть вопроса, когда можно просто согласиться.
Уход от дискуссии означает отказ в поиске оптимальных вариантов. Выходит, есть ограниченная часть коллектива, которая высказывает мнение, а остальная просто соглашается. Лидеры с каждым разом больше убеждаются, что их решения всегда верны, а остальные становятся простыми исполнителями на их фоне. В последствии это часто приводит к «тихому» увольнению.
Не исключено, что лидеры правда предлагают стоящее решение, но если не обсуждать процессы, команда стагнирует, не ищет оптимальных решений. Да, бизнес достигает результата. Но, возможно, кто-то из сотрудников мог предложить более выгодное и удобное решение, но так и не решился.
Ограничение круга идей приводит к ограничению потенциальных результатов.
{{pc}}
{{/pc}}
{{mobile}}
{{/mobile}}
Избавиться от когнитивных искажений поможет система, в которой культивируется открытость, инициативность и взаимное уважение. Расскажем, как ее выстроить.
