CreativePeople — дизайн-агентство полного цикла. В этом году ребята отмечают 20 лет. Ксения Цветкова, продакшн-директор компании, поделилась с нами опытом: как расти на рынке, трансформироваться и проходить через кризисы, сохранив себя и команду.
{{cta_banner}}
{{pc}}
{{/pc}}
{{mobile}}
{{/mobile}}
Ребята начали работу в далеком 2003-м. Уже через 2 года они стали сотрудничать с брендинговым ателье Front:Design. Партнерство принесло им первых крупных клиентов. Уже через пару лет ребята арендовали отдельный офис.
2007 стал для агентства годом стремительного роста, но оказалось, команда не была к нему готова. Ребята допустили много ошибок при планировании и чуть не разорились.
Команда научилась грамотному планированию, освоила управление финансами и потоком лидов. Эти навыки и налаженные внутренние процессы помогли им быстро адаптироваться, когда наступил кризис 2008-го. Пока их конкуренты теряли прибыль и закрывались, CreativePeople расширяли базу клиентов и росли.
К 2011-му команда наработала серьезную экспертизу в в веб-дизайне. CreativePeople сформулировали собственную миссию: «Делаем не только круто, но еще и четко, системно, прогнозируемо и надежно».
В 2013 году Ксения Цветкова устроилась в агентство младшим руководителем. Через четыре года она стала развивать UX/UI-подразделение, а в последние три занимается полным продакшном CreativePeople.
Несмотря на пандемию и цифровую трансформацию, в 2023 год CreativePeople вошли лидерами digital-рынка. Они занимаются дизайн-поддержкой крупных брендов, разрабатывают сервисные дизайны, креативные и сервисные коммуникации. И Ксения рассказала, как им это удается.
На сегодняшний день CreativePeople — top of mind рынка. Вместе с ростом силы бренда растет и клиентская база.
Как признается Ксения, команда ощущает влияние бренда, но нельзя сказать, что она давит.
«Мы сами становимся требовательнее к себе в плане качества, идей, менеджмента. Но при этом размер клиента ни на что не влияет, мы одинаково работаем как с очень крупным бизнесом, так и со средним: каждому уделяем внимание, работаем по одинаковым процессам и пытаемся залезть в смысл каждой задачи».
Команда давно не работает по холодным базам. Клиенты приходят по «сарафанному радио» и из рейтингов. Постоянный входящий поток заказчиков — результат успешных кейсов, которые замечают и по достоинству ценят на рынке.
Хотя в работе с крупными клиентами есть одна отличительная особенность.
«Крупные заказчики требуют большего аккаунтинга и сильной экспертизы не только от топ-менеджмента, но и от обычных менеджеров. Мы это вовремя почувствовали и всерьез занялись прокачкой руководителей проектов с самого первого дня их работы».
В CreativePeople есть 2-недельная программа полноценного онбординга, в которой 5 ключевых направлений:
После такого погружения вести переговоры с заказчиками на любом уровне могут не только руководители департаментов, но и high middle management.
У команды CreativePeople есть такое понимание «роста клиентов» — это время, которое заказчики проводят с агентством в совместных проектах. Среди клиентов есть те, с кем компания сотрудничает и 3,5 года, и 11 лет.
Срок работы с отдельным заказчиком для агентства — показатель качества сотрудничества. Поэтому компания включила этот показатель в KPI групхэдов.
{{pc}}
{{/pc}}
{{mobile}}
{{/mobile}}
Такой подход позволяет эффективнее прогнозировать рост.
В последние годы команда активно развивается в прогрессивной сфере финтех.
«Данная отрасль сейчас максимально прогрессивна и динамична, а команда клиента и их пользователи одни из самых требовательных. Получается win-win, клиент растет в digital и мы вместе с ним».
Так было с Райффайзенбанком. Сначала он обратился в агентство за простой digital-поддержкой, а теперь ребята улучшают его дизайн-системы, разрабатывают отдельные продукты, оказывают техническую поддержку.
«В целом, стратегия развития активно работает со многими нашими клиентами. Сходу могу назвать Mediascope, Полюс, Газпромбанк, Нордголд. Есть не один кейс, когда клиент спускал обороты до нуля, но через год-два опять вернулся к нам. У-успех».
Прокачка сотрудников, которые станут частью сильной команды, начинается с их первых рабочих дней. Важный этап эффективного погружения в процессы — налаженная система онбординга.
Последние полгода CreativePeople разрабатывали свою воронку онбординга. Процесс выглядел так:
Команда разработала собственную финансовую систему, в которой отслеживает показатели по отдельным проектам и заказчикам.
«Каждый менеджер понимает не только цифры, но и какой смысл в них заложен, а следом — какую тактику дальше выбирать для успешности проекта. Как минимум, что есть маржа, вернее маржинальность проекта, его рентабельность и в чем отличие».
CreativePeople культивирует такой подход: каждый руководитель в рамках своего проекта — тот же самый предприниматель, только в другом масштабе.
Кроме прочего, сотрудников обучают тонкостям работы с документами. Менеджеры должны знать нюансы оформления договоров с заказчиками, осознавать риски. По итогам обучения новички проходят отдельный тест по этой теме.
«Мы стали проводить отдельные лекции, где арт-директора рассказывают про работу с творческой командой и тонкости производства. Так мы синхроним сотрудников из разных отделов, делимся опытом друг с другом, а менеджеры лучше понимают, как строятся процессы в мире дизайна».
У CreativePeople нет ярких историй факапов. Сказывается подготовка менеджеров и грамотный подход к процессам.
Хотя без неожиданностей, конечно, не обходится. Иногда за полчаса до созвона с новым заказчиком обнаруживалось, что у Ксении нет о клиенте никакой информации.
«Было и такое, что за полчаса до встречи с клиентом арт-директора нет на связи, менеджеру только передали проект и он еще ни в зуб ногой, а созваниваться надо вот-вот. Здесь меня выручала привычка перед любой встречей гуглить про компанию и сотрудников».
К началу созвона у Ксении были факты, которые можно использовать в разговоре. За этот навык она благодарна арт-директорам, которые ее обучали.
CreativePeople действовали как одна команда. Ребята мало подготовились к разговору, но на встрече начали импровизировать и подхватывать друг друга. Детали команда обсуждала прямо на созвоне в мессенджере.
«И вот человек, шерящий экран, получает сообщения с не самыми лестными словами, если встреча пошла по одному месту. Думаю, клиент мог это видеть, упс».
С тех пор в агентстве есть строгое правило — никаких телефонов на встречах.
«Один из основателей даже писал мне смски во время звонка, потому что это был единственный надежный способ, чтобы на экране или еще где-то ничего не высветилось. С тех пор я читаю входящие смски, если они приходят во время разговора с клиентами :)».
А вот трудностей в работе команды больше, чем факапов. Из актуального — работа с новыми подрядчиками. В одном из недавних проектов подрядчик неделями срывал дедлайны. Менеджерам приходилось на ходу импровизировать и краснеть перед заказчиками.
Так в работе ввели новое правило: подгружать подрядчика в работу команды на коротких дистанциях. Подключать его ко всем встречам и некоторым процессам, подстраивать графики. Это помогает отслеживать ход работы и вовремя понять, что может пойти не так.
{{pc}}
{{/pc}}
{{mobile}}
{{/mobile}}
Сроки — отдельная боль в агентстве. Бывает, команда сталкивается с короткими дедлайнами и паникует, что не успеет закончить проект вовремя. Людям кажется, что на них слишком много возложили. Но проекты со сжатыми сроками никогда не падают на команду просто так.
«На самом деле, команда часто не знает, как до них страдал и мучался несколько месяцев отдел продаж ради заветных слов “Поехали!”. Так бывает, потому что от первого контакта клиента с агентством до начала работы иногда проходят месяцы. Поэтому важно, чтобы все были в курсе, как строится весь цикл взаимодействия с заказчиком. И когда клиент хочет быстрее начать работу – это не потому что он давит, а просто он мог уже устать, пройдя большой путь на предыдущих этапах – от переговоров и согласований внутри до первого взаимодействия непосредственно над задачей».
Чтобы сделать взаимодействие с клиентами прозрачным, команду собирают перед каждым проектом и рассказывают обо всех процессах. Когда ребята добиваются нужного результата, они чувствуют удовлетворение и гордость — смогли прыгнуть выше головы.
В агентстве даже устраивают психологические часы. Команде объясняют, что сейчас происходит в компании, какие дедлайны назначили и почему.
«Кажется, рынку сейчас надо доказывать, что работать в агентствах круто.
А работать реально все также круто, как и 10 лет назад, просто меньше рок-н-ролла на проектах, но он точно вдоволь присутствует в корпоративной жизни ребят. Кстати, с продуктовой стороны я иногда получаю фидбек, что у них идет работа медленно, скучно, пока согласуешь, добьешься фидбека и так далее по цепочке. И есть примеры, что сотрудники возвращаются именно в агентства, в наш веселый водоворот эмоций».
Ксения гордится, что команда смогла пройти через 2022 год и сохранить коллектив. В пандемию и кризис ни прошло ни одного сокращения. Департаменты тоже не упразднили.
«Мы смогли выстроить рабочие процессы так, чтобы минимизировать в коллективе стресс и конфликты. Ребята дружат, общаются и поддерживают друг друга по мере сил. Есть табу — рабочее пространство не место для острых политических и этических тем».
За время пандемии CreativePeople подготовили подушку безопасности для команды — ментальную и технологическую. Она и помогла агентству справиться со всеми тяготами 2022-го.
2023 год стал более сложным испытанием. Многие компании уходят с российского рынка, экономика в целом нестабильна. Но CreativePeople быстрее подстраивается под меняющиеся обстоятельства благодаря отлаженному финансовому планированию и подготовленной инфраструктуре.
«Мы понимаем, куда нам направить силы, как работать с денежными потоками, коммерческими предложениями. И это помогает нам быстрее подстраиваться под ситуацию, поэтому 2023-й год для нас заканчивается позитивно».
Делайте это сами или делегируйте другим. Ксения очень любит работу с регламентными: отчетами, репортами и подобным.
Хотя творческая команда из-за этого косо на нее смотрит, Ксения не считает, что регламент обязательно должен быть скучным и формальным. Он помогает зафиксировать проблемные моменты и подсветить ошибки, которые не хочется повторять. Еще в регламенте можно оформить полезную информацию, чтобы никого не отвлекать и не пересказывать одно и то же, а просто прочесть.
«Если предположить, что человек рядом что-то понял не так, как ты, становится легче их писать. Я всегда говорю: ты и собеседник всегда уйдете со встречи с разным пониманием, о чем вы говорили и о чем договорились. Поэтому формализация в письменном виде очень полезна, вариантов ее исковеркать и понять иначе гораздо меньше».
В первые полгода работы в новой должности Ксения постоянно скатывалась к задачам, к которым привыкла в предыдущей роли. В результате она больше мешала команде, чем помогала.
«Когда мы четко проговорили и прописали, где теперь проходят мои границы работы и моих подчиненных, стало легче жить. Если делать за других их работу, то твою работу за тебя будет делать кто-то другой, а когда люди делают не свою работу, получается так себе».
