Стейкхолдеры: как найти и управлять заинтересованными сторонами бизнеса

Время прочтения: мин.

Каждый бизнес состоит из сети связей и контактов и поэтому неразрывно связан с таким понятием, как «стейкхолдеры». Несмотря на то, что это ключевой элемент стратегического управления компании, руководители не всегда уделяют ему должное внимание. Грамотное взаимодействие с разными видами интересов и потребностей других людей — ключ к достижению долгосрочных целей компании.

В этой статье мы подробно разберем сущность и значимость заинтересованных сторон бизнеса. Расскажем о том, какими они бывают, какую роль играют в процессе формирования успешной компании. Разберем способы поиска и инструменты анализа стейкхолдеров.

Все о стейкхолдерах: кто это

Кто такие стейкхолдеры?

Стейкхолдеры (от англ. stakeholder — дословный перевод «держатель доли») — это разнообразные организации или группы лиц, которые как-то связаны или могут быть заинтересованы в деятельности и успехе развития отдельно взятой компании. Важная особенность — стейкхолдеры обязательно должны оказывать влияние на бизнес или же сама компания оказывает влияние на них.

При этом не следует думать, что стейкхолдеры — это только организации и лица, которые хотят получить какую-либо выгоду. Это люди, любые субъекты, окружение компании, которое хотя бы косвенно может быть причастно к ее деятельности. Интересы стейкхолдеров могут быть связаны даже с социальной или этической сферой.

Фактически, от действий или, наоборот, бездействий стейкхолдеров будет зависеть успех проекта или компании. Это значит, что эффективное управление ожиданиями и потребностями различных групп стейкхолдеров — важный компонент успешной деятельности организации.

Какими бывают стейкхолдеры?

Для того чтобы понять, как именно те или иные стейкхолдеры могут влиять на проект или бизнес и почему это влияние важно, следует разобрать их типологию. Все типы стейкхолдеров обладают своими особенностями и требуют индивидуального рабочего подхода. Стейкхолдеров классифицируют:

По способу взаимодействия

1. Внутренние стейкхолдеры. Все лица, которые заинтересованы в развитии бизнеса и непосредственно причастны к его внутренней структуре.

К внутренним стейкхолдерам относятся: руководители, владельцы, акционеры, все члены команды. Эти субъекты своими действиями и решениями прямо воздействуют на работу или управление бизнесом.

‍2. Внешние стейкхолдеры. Это любые лица и организации, которые напрямую не относятся к работе компании, но при этом влияют на результаты деятельности своими действиями или бездействиями.

К внешним стейкхолдерам можно отнести: СМИ, государственные и надзорные органы, банки, клиентов компании, партнеров, посредников, конкурентов, эко- и зоозащитников и прочие общественные организации.

По степени / уровню влияния

1. Первичные (основные, ключевые) стейкхолдеры. К ним относятся те, кто непосредственно причастен к основному производству бизнеса: менеджеры, рядовые сотрудники, главные партнеры и другие контрагенты. Сюда же можно отнести и инвесторов, руководителей. Благодаря их решениям и действиям компания может вести свою деятельность и развиваться.

‍2. Вторичные стейкхолдеры. Лица, причастные к этой группе, не работают над проектом или бизнесом, но так или иначе связаны с ним. Это конкуренты, органы государственной власти, инфлюенсеры, клиенты, поставщики. Например, популярный человек может негативно высказаться о вашем продукте. Уровень продаж и репутация вашей компании сразу же упадет.

Условное разделение заинтересованных сторон по группам нужно для того, чтобы понять, какие виды стейкхолдеров существуют и как на них можно повлиять. Далее мы разберемся, зачем нужно анализировать стейкхолдеров и как учитывать интересы разных людей, чтобы повысить результативность, устойчивость и ускорить развитие бизнеса.

Зачем нужно анализировать стейкхолдеров?

Анализ разных групп стейкхолдеров может показать:

Самых полезных и ключевых стейкхолдеров. Составив список всех первичных и вторичных стейкхолдеров, руководитель сможет определить, насколько сильно каждый из них влияет на развитие компании. Благодаря этому станет понятно, на кого можно положиться и на кого стоит обратить внимание в приоритетном порядке.
Список потенциальных проблем. Результаты анализа позволят более четко увидеть потенциальные риски и опасности, которые могут вообще возникнуть во время деловой коммуникации со стороны каких-либо стейкхолдеров.
Способы решения проблем. Анализ стейкхолдеров, как внешних, так и внутренних, позволит вам не только определить потенциальные проблемы, но и найти пути их решения. Вы поймете, что нужно сделать, чтобы минимизировать любые риски.
Стейкхолдеров «в резерве». После анализа у вас всегда будет под рукой список людей или организаций, к которым можно обратиться за помощью в случае наступления проблем и непредвиденных ситуаций.

Теория управления: как правильно управлять стейкхолдерами

В 80-х годах профессор Р. Э. Фриман впервые детально описал и использовал в литературе понятие «стейкхолдер» в своей работе «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». В исследовании Эдвард Фриман описал универсальный подход к ведению бизнеса в контексте деловых взаимодействий.

Идея Фримана заключается в том, что отдельно взятый бизнес или компания, а также ее внешнее и внутреннее окружение образуют среду взаимодействия всех заинтересованных сторон. Задача руководителей — как можно лучше учитывать требования и интересы окружения, а также стремиться к созданию ценности для всех стейкхолдеров. Только так можно добиться наибольшего успеха в развитии бизнеса.

Чтобы успешно влиять на интересы стейкхолдеров проекта или бизнеса и получать с этого максимальную выгоду, следует правильно выстроить процесс управления заинтересованными сторонами. Фриман создал концепцию, которая может включать в себя 6 основных этапов управления стейкхолдерами:

Как определить стейкхолдеров: инструменты для анализа

В этом разделе мы детальнее разберем шаги концепции Фримана. Рассмотрим полезные аналитические инструменты, а также дадим несколько рекомендаций, которые помогут вам:

пройти по всем шагам концепции;
провести анализ каждой группы стейкхолдеров;
составить план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон: как найти и идентифицировать стейкхолдеров

Первое, с чего стоит начать, — это поиск и идентификация всех возможных и наиболее значимых заинтересованных лиц. Этот пункт считается одним из самых сложных и затратных по времени. Вокруг могут быть сотни или даже тысячи потенциальных стейкхолдеров.

Чтобы облегчить и систематизировать процесс поиска, опытные бизнесмены советуют придерживаться простых правил и использовать такие инструменты:

1. Мозговой штурм или сессия вопрос-ответ

Самый простой способ идентификации стейкхолдеров — организация коллективного мозгового штурма. Вы можете собрать менеджеров разного звена и в ходе живого обсуждения максимально подробно ответить на следующие вопросы:

Кто наиболее явно заинтересован в успехе компании?
Какая целевая аудитория у бизнеса?
Действия каких организаций или лиц могут способствовать более быстрому развитию компании?
Действия каких организаций или лиц могут стать угрозой?
С кем сотрудничает компания, чтобы обеспечить полную реализацию продукта (вся цепочка от закупки до сбыта товара покупателям)?
Зачем нашим партнерам (подрядчики, поставщики) нужно сотрудничество с нами?
Есть ли у основной услуги или продукта конкуренты?
Как СМИ и органы власти способны влиять на работу компании?
Зачем исполнителям и заказчику нужен этот проект (в случае, если речь идет не о бизнесе в целом, а о каком-то отдельном проекте)?

Ответы на эти вопросы помогут определить тех самых стейкхолдеров, которых потом следует разделить по группам и продолжить анализ с помощью других аналитических инструментов.

2. Устав компании

Еще один легкий способ поиска нужных и наиболее влиятельных стейкхолдеров — это анализ устава компании.

В этом документе обычно указывается вся базовая информация о компании, специфика ее деятельности, внутреннего устройства. В том числе в уставах компаний — особенно, в зарубежной практике — прописываются ключевые инвесторы, партнеры, состав совета директоров, ориентировочный портрет клиента и многое другое.

Помимо этого, можно дополнительно проанализировать разные договоры, соглашения и прочую документацию компании.

3. Консультации

Более продвинутый способ подойдет для крупных компаний. Собственники могут проконсультироваться с опытными аналитиками или бывшими руководителями других компаний в смежных с вашим бизнесом сферах. Они смогут помочь идентифицировать менее очевидных, но также крайне важных стейкхолдеров.

Например, бенефициаров, инфлюенсеров, политиков достаточно легко определить самостоятельно. Однако в каждой сфере есть разные скрытые стейкхолдеры, от которых зависит успешное развитие компании. И при этом их крайне трудно обнаружить с помощью собственных сил, связей и ресурсов.

Таблица заинтересованных сторон

Таблица интересов понадобится при анализе и выявлении потребности стейкхолдера (см. шаг 2 в картинке выше). После того, как мы определили и проранжировали по группам самих стейкхолдеров, их нужно идентифицировать более детально. То есть понять, насколько каждый из них заинтересован в деятельности компании, а также чего он хочет.

Для этого необходимо использовать уже готовый шаблон таблицы, в котором есть все ключевые критерии оценки. Они помогут вам первично описать каждого конкретного стейкхолдера и, например, выделить возможные проблемы, с которыми придется столкнуться. На них можно будет обратить внимание позже, при дальнейшем анализе или уже непосредственно во время взаимодействия с заинтересованными лицами.

Для оценки критериев используют разные уровни:

H (high/высокий);
L (low/низкий);
M (medium/средний).

Обычно саму оценку к каждому критерию определяют аналитики совместно с руководителем или владельцем продукта.

Если качественно прописать все критерии и детально проанализировать таблицу, то можно будет точно определить интересы, мотивацию, ожидания заинтересованных субъектов. В результате вам будет проще сориентироваться, как и при помощи чего можно выстроить эффективное взаимодействие с каждым отдельным стейкхолдером с точки зрения его особенностей и уникальных черт.

Карта стейкхолдеров

Следующий аналитический инструмент — карта стейкхолдеров — помогает определить, как главный лидер, руководитель бизнеса/компании/проекта может влиять на прочие заинтересованные стороны.

Разберемся, как работать с этим инструментом. В центр карты следует поместить небольшой круг — это ядро или руководитель компании. Вокруг «ядра» нужно выделить три условные границы или области:

зона ответственности — к ней относятся любые лица, которые напрямую подчиняются руководителю компании (менеджер проекта, все сотрудники);
область прямого влияния — в этой области находятся те заинтересованные стороны, которые не подчиняются лидеру, однако взаимодействуют с ним по рабочим причинам или в силу взаимной выгоды (поставщики, подрядчики);
зона косвенного влияния — здесь располагаются все заинтересованные лица, на которые руководитель физически не может оказать прямого влияния (конкуренты, государственные органы, СМИ).

Далее возьмите каждого стейкхолдера и расположите его в своей зоне, протянув от лидера линию. Чтобы не было путанницы, можно соединять стейкхолдеров с центром разным количеством линий в соответствии с областями, как показано на схематическом примере ниже:

Однако есть одна проблема. Даже у средней по размеру компании очень много разных заинтересованных лиц. И число стейкхолдеров постоянно растет. Поэтому на карте придется выделять слишком большое количество объектов. Она становится нечитабельной и менее информативной.

Чтобы усовершенствовать инструмент, сократить количество стейкхолдеров и, что важно, сделать графические результаты более полезными, можно при выявить параметры важности стейкхолдеров. И убрать тех, кто не оказывает существенного воздействия.

Степень значимости определяется по двум ключевым параметрам:

1. Степень поддержки или противодействия. Каждому стейкхолдеру нужно присвоить оценку от –5 (максимальное противодействие — всеми силами будут негативно влиять на бизнес) до +5 (самая большая поддержка).

2. Степень влияния. Заинтересованному лицу присваивается оценка от 0 (полное отсутствие влияния стейкхолдера) до 5 (самое большое влияние). Важно подчеркнуть, что не стоит сразу же исключать из анализа стейкхолдеров с нулевым влиянием. Приведем пример:

Оставив только самых важных стейкхолдеров, мы сможем создать улучшенный вариант визуализации. Он и будет считаться классической картой стейкхолдеров:

Такая схема:

поможет выявить важнейших для бизнеса стейкхолдеров — как внутренних, так и внешних;
покажет силу и интенсивность вашего влияния на стейкхолдеров, а также их степень воздействия на ваш бизнес — в негативном и позитивном ключе;
поможет выявить «союзников» и «врагов»;
поможет заранее заметить потенциальные угрозы;
позволит создать индивидуальный план работы, а также взаимодействия с каждым заинтересованным лицом.

Матрица стейкхолдеров

Каждая группа стейкхолдеров уникальна. Поэтому к каждому заинтересованному лицу важно подобрать индивидуальный подход. И сделать это поможет матрица заинтересованных сторон.

Матрица — это инструмент, который позволит компании определить конкретную, наиболее эффективную и удачную тактику взаимодействия с заинтересованными сторонами бизнеса.

Чтобы создать матрицу, необходимо оценить каждого стейкхолдера по принципу: «Важность — Влияние». Важность показывает степень интереса стейкхолдера к бизнесу (или наоборот). Влияние демонстрирует уровень его воздействия на проект.

Каждый стейкхолдер компании может быть условно оценен от 0 до 10 по двум критериям. Для каждого субъекта должна получиться система координат. Например, 3:5 или 9:7. Разместите каждую точку в одной из областей матрицы (системе координат):

защита;
хорошее отношение;
низкий приоритет;
мониторинг.

Стейкхолдер, который оказался в одной из четырех областей, автоматически попадает под определенные критерии важности для бизнеса. Таким образом, взаимодействие со всеми заинтересованным сторонам, например, в ячейке «защита» может происходить по определенному шаблону.

1. «Мониторинг»

‍Высокое влияние — Низкая важность. В эту область относят стейкхолдеров, которые в теории могут сильно влиять на ваш бизнес, но не имеют прямого интереса к нему. Эта группа заинтересованных лиц может стать источником риска. За ними нужно наблюдать, простраивать возможные сценарии развития событий и всегда быть готовым к ответным действиям. Пример — СМИ, государство.

2. «Низкий приоритет»

‍Минимальное влияние — Низкая важность. Эти стейкхолдеры лишь незначительно вовлечены в проект или работу компании в целом и не особо заинтересованы в этом: они просто не нужны самому бизнесу на текущем этапе. Фактически ничего не решают и никак не влияют.

Внимание со стороны руководителей к этой группе субъектов может быть косвенным, минимальным (но не нулевым). Пример — нецелевая аудитория.

3. «Защита»

‍Минимальное влияние — Высокая важность. Для этих субъектов ваша компания имеет высокую значимость (или же они важны для вашей компании). Однако они не могут оказывать на бизнес заметного воздействия. Работа со стейкхолдерами этой группы обычно не вызывает больших трудностей.

Следует информировать стейкхолдеров о том, как идет развитие этого конкретного проекта или организации в целом. Помните, что вам также придется отстаивать и защищать их интересы, потому что самолично они этого сделать не смогут. В противном случае влияние этой группы людей может вырасти, и они будут негативно воздействовать на бизнес. Пример — держатели публичных акций.

4. «Хорошие отношения»

Высокое влияние — Высокая важность. Эта группа — повышенный приоритет для любой организации. Для них важна наша компания, либо же сама компания очень заинтересована в этих стейкхолдерах. К тому же они существенно воздействуют на результаты деятельности.

С этой группой заинтересованных лиц нужно работать очень близко, отдавать им больше внимания и следить за тем, чтобы они не потеряли интерес к проекту. Примеры стейкхолдеров — ключевые поставщики, сотрудники компании.

Разберем практический случай, как можно работать с матрицей, использовать результаты анализа и превращать их в конкретные действия.

В первую очередь изучите самых влиятельных стейкхолдеров (от семи баллов). Например, остановимся на внутренних — сотрудники компании. Предположим, что амбициозный лидер дизайнерского отдела стоит на позиции — 8:8, «Хорошие отношения». Это значит, что с таким стейкхолдером нужно поддерживать отличные контакты. Он крайне важен для бизнеса и сильно влияет на него.

Подведем итоги

Стейкхолдеры — не всегда очевидный, но при этом важнейший элемент любого бизнеса. Компания не работает в вакууме, а ежедневно взаимодействует с десятками организаций и людей. И чем лучше будет выстроена система работы с сотрудниками, внешними контрагентами и прочими заинтересованными лицами, тем стабильнее будет функционировать сама система бизнеса.

Важно помнить, что стейкхолдеров очень много, и каждый из них в той или иной степени оказывает ощутимое влияние на проект или конкретный бизнес в целом. Интересы всех сторон учесть невозможно, но к этому нужно стремиться.

Чтобы минимизировать и предугадать негативное влияние со стороны одних стейкхолдеров и усилить положительный эффект от сотрудничества с другими, иногда достаточно заранее провести анализ и проработать план действий по управлению каждым из них с помощью инструментов, которые мы детально рассмотрели в этой статье.